Vem vill du vara när det brinner till och det verkligen gäller? Den frågan ställde författaren till boken ”Ut ur Kabul”; Robert Karjel, när han stod på scenen vid en föreläsning jag lyssnade på nyligen. Poängen var att man ibland måste välja mellan beslut som är rätt utifrån ens värderingar eller det som blir helt rätt ”by the book”. Vem vill du vara? Det är en väldigt nyttig fråga att ställa sig själv.

Ovanstående tycker jag är ett fundament inom ledarskap. Alltså förmågan att vara sann mot sina värderingar och försöka agera utifrån dessa så gott som möjligt i alla situationer. Sedan kan man hoppas att man som ledare sitter på sunda värderingar, men det är en helt annan fråga.

En äldre insikt är att man får exakt samma resultat ur en process som aldrig förändrats. Vill man få ett annat utfall måste man göra något annorlunda. Ingen ny sanning, men ibland otroligt svår att ta sig an. Vi gillar ju inte förändring rent allmänt utan känner oss trygga med att ha det som vi alltid haft det.

Att mycket runt omkring oss förändras allt snabbare har nog inte undgått någon. Det kräver organisationer och ledare som är alltmer agila och flexibla. Här blir självledarskapet väldigt centralt. Ingen organisation kommer att bli framgångsrik om den inte präglas av ett starkt självledarskap. För att lyckas möta de utmaningar som ligger framför oss behöver verkligen alla bidra och samverka. Och för att komma dit krävs bland annat modiga ledare som verkar för just detta.

Är man en ledare som genuint drivs av att ens kollegor ska må bra, känna att de utvecklas, har tydliga mandat och att de är aktivt inkluderade runt ett för alla viktigt uppdrag – då har man goda förutsättningar.

Om jag ser mig själv i backspegeln i mina ledarroller kan jag inte påstå att jag gjort rätt hela tiden. Tvärtom, jag har tagit beslut och gjort saker jag ångrar och skäms för idag. Det jag däremot kan ge mig själv lite beröm för är att jag alltid jobbat hårt för att utvecklas i alla mina roller. Och det är svårt att utvecklas om man aldrig gör fel som man kan lära sig något av. Apropå förmågan att ta beslut. Ibland blir det fel. Men beslut måste fattas.

Och det är ju kul att testa nytt! Att hela tiden våga utveckla sig själv och de processer man är inne i är fantastiskt spännande. Det gäller dock att inte ta det alltför hårt när man misslyckas utan verkligen försöka se det som ett steg i utvecklingen. Inte lätt, men det mesta handlar om vilket mindset man har.

Vad har jag då lärt mig av alla mina misslyckanden, och framgångar för den delen, när det gäller ledarskap kopplat till frågan vem vill jag vara?

För vad det är värt kommer det här några punkter som jag själv tycker är viktiga:

· Var dig själv i alla lägen. Varför ska du vara en annan person på jobbet än hemma? Det är klart mindre ansträngande att vara sig själv än att iklä sig en roll. Och du är väl anställd för att nyttja hela din kapacitet som person?

· Var transparent och ärlig. Det du ger får du tillbaka. Om du vill bygga tillit är det säkrast att börja med den du kan påverka mest. Dig själv.

· Var intresserad av andras åsikter. Kan vara stökigt när man som jag gärna tror att man har rätt och sitter på den bästa idén. Det är ju väldigt utvecklande med personer som vågar tycka annorlunda och utmana på ett positivt sätt.

· Var snäll. Mot dig själv och mot andra. En förutsättning för att man själv och alla runt omkring ska orka prestera och utvecklas.

· Var närvarande. På riktigt. I samtal. I möten. Lämna mobilen ett tag och fokusera på en sak i taget. Multitasking är bara dåligt och gör att inget blir riktigt bra.

· Samverka! Landa i att ensam är inte stark. Sök och finn kontinuerligt nya personer, organisationer, forum, som kan bidra till rörelsen framåt.

· Våga testa nytt! Vad är det värsta som kan hända?

· Ha roligt! Om man inte har kul och trivs på jobbet får man inget momentum som håller över tid. Själv har jag upplevt en direkt koppling mellan dessa parametrar i alla mina tjänster. Ju roligare vi har desto mer levererar vi.

I min yrkesroll handlar mycket om att samverka såväl inom vår organisation som med andra organisationer för att tillsammans på bästa sätt bidra till att våra regionala företag ska kunna få en hållbar utveckling framåt. Om man tycker omvärlden ser mörk ut och är trött på de senaste årens motgångar i form av pandemi, krigsutbrott och lågkonjunktur kan jag i alla fall avsluta med något jag tycker är mycket glädjande.

I Västernorrland som är min hemvist har samverkan för en bättre framtid inom mitt gebit aldrig varit bättre enligt mig. Den behöver utvecklas mer, men vi är på en väldigt bra väg framåt. Vi är många som vill. Och bland företagarna finns äntligen en framtidstro som jag inte sett på flera år.

Med det sagt tar jag mig an det kommande året med tillförsikt. Om det finns en stark vilja och en tydlig framtidstro har vi en bra grund för att lyckas skapa något fint framåt. Tillsammans.

Fredrik Kuoppa

Jag bad min mamma beskriva mig, hon som känt mig längst av alla. Hennes ord berörde mig och ligger till grund för min ledare ”Lev dina vill”.

Så här beskrev min mamma mig – Tänk när du gick i skolan, som du inte tyckte var speciellt roligt, då sydde du dina kläder av gamla lakan som du stolt bar. Med nyfikenhet och vetgirigt har du alltid gått dina egna vägar, tagit examen på universitet, drivit eget företag, jobbat i stora komplexa projekt – det är inte alltid jag har förstått vad du gjort, men det gör ingenting. Några intensiva månader med landshövdingen, med lite extra stjärnstoft i ditt arbetsliv som bonus, har du också hunnit med och nu åter på Sundsvalls kommun. Jag ser hur du trivs, vad duktig du är på att välja det som gör dig gott.

Tack mamma, det är du som gett mig modet och visat vägen så jag kan göra kloka val leva mina vill.

Lev dina vill!

Att utveckla den inre kompassen kräver att man går igenom sina egna värderingar på ett sätt som närmast liknar en livslång inventering – ett ständigt växelspel mellan att lägga till och dra ifrån. Och ja, det krävs lite tystnad och stillhet också, där Wordfeud i smyg inte riktigt kvalar in. Självvald ensamhet är grejen för mig– lite som att bege mig till en stuga i skogen utan WiFi. Att andas, tänka, och låta naturen sätta det som skaver i ett mildare ljus. Det är i den tystnaden drömmar hörs på riktigt – sådana som ingen annan kan höra.

Kanske har du en längtan efter att bli silversmed, att öppna ett café eller, varför inte, starta en YouTube-kanal för de som älskar att sticka strumpor åt hundar (nischen finns nog). Möjligheterna är oändliga. Så, ge dig själv lite tid och våga lita på magkänslan. Mejsla fram en lista på ”riktiga ja” och ”definitiva nej” – den typen av preliminär karta som kanske kan rädda dig från att följa andras kompasser i stället för din egen. Då blir det lättare att manövrera förbi livets alla fåniga måsten och att stå upp för dina egna, viktiga val. Lev dina vill!

Tina Stjernberg ⭐️

I höst kommer Västernorrland få en ny ledare efter att Glenn Nordlund meddelat sin avgång som regionstyrelsens ordförande. För mig är det självklart att i en ledare om ledarskap lyfta just det politiska ledarskapet. Det påverkar oss alla, det är komplext, utmanande och en förutsättning i en demokrati.

Det handlar om att peka ut en riktning, vart vi är på väg. Kommunicera det, visualisera det och få så många som möjligt att vilja och känna lust att jobba för den riktningen. En riktning där Västernorrland som plats behöver fortsätta den positionsförflyttning som har påbörjats, från utflyttning till inflyttning. Från att vara varandras motståndare till att vilja varandra väl och tillsammans utveckla regionen. Leda utifrån ett länsperspektiv, inte i varje del fatta beslut utifrån det som är mest gynnsamt för den egna kommunen eller organisationen.

Regionstyrelsen ordförande ska också utveckla en välfärd som ska finns där när vi behöver. Det är kanske den tuffaste uppgiften av alla. En generell välfärd som har medborgarnas förtroende och som inte ekonomiskt belastar kommande generationer. Den du, den är inte att leka med. Det är lite som att göra en eskimåsväng med en atlantångare.

Allt det här behöver göras på ett ganska stormigt hav med många intressen att ta hänsyn till. Vi medborgare består av olika intressegrupper, ibland står våra intressen emot varandra. Politiken behöver fatta beslut som långsiktigt är bäst för så många som möjligt, det kanske inte alltid överensstämmer med uppfattningen från dom som hörs mest. Hur ser det politiska landskapet ut? Finns det en politisk majoritet för förslaget?  Hur påverkas personalen och vilken förankring behövs?

Trots alla dessa olika intressen, som inte alltid är möjlig att tillgodoses, behöver tuffa beslut tas. Politik handlar inte bara om att vilja det handlar också om att prioritera, först då kan visioner och mål bli verklighet. Det kan vara obekvämt men det är nödvändigt, för utan ett modigt ledarskap stagnerar utvecklingen.

Som politisk ledare är du också beroende av en organisation som jobbar i den riktning som du har pekat ut. Men du har inte dom formella verktygen som en chef har, utan återigen, det handlar om kommunikation. Peka ut en riktning, vart vi är på väg. Och när du själv tycker att du har tjatat ihjäl dig, så är vi fortfarande 97 % där ute som inte har uppfattat vad du har sagt. Så fortsätt visualisera och väck framtidstro!

Så när vi nu ställer oss frågan vilka krav vi ställer på den person som vill bli regionstyrelsens ordförande skulle jag vilja vända på frågan. Vad kan alla vi andra göra för att någon ska vilja ta på sig detta oerhört tuffa uppdrag? Hur kan vi omsätta tillsammanskraft från ord till handling och bidra till att utveckla det län som vi har valt som vårt?

Bodil Hansson

Vikten av Engagemang i en gemensam vision och ett starkt framtida västernorrländskt ledarskap har skapat ett delat ordförandeskap i Tillväxtlabbet Västernorrland!

I en tid där förändring är konstant, är det avgörande att omfamna mångfald och samverkan för en hållbar framtid. Tillväxtlabbet Västernorrland står i frontlinjen med starkt engagemang från både privat och offentlig sektor. Genom att förena våra krafter kan vi skapa ett delat ledarskap som banar väg för framtidens ledarskap.

Vi firar olikheter och använder mångfalden för att tackla gamla problem och utveckla hållbara möjligheter. Vårt mål är att fler ska känna sig som ledare, dela på ansvaret och säkerställa att beslut speglar samhällets behov. Detta skapar en starkare, mer inkluderande miljö. En attraktiv miljö att leva, bo och verka i.

Framtidens ledarskap ser förändring som en positiv kraft. Genom samarbete mellan offentlig sektor, näringsliv och civilsamhälle, kan vi forma en ljusare och mer hållbar framtid. Vi bygger en framtid där ledarskap är ett gemensamt ansvar och en inspirationskälla.

Med en brinnande passion för att skapa en bättre framtid för kommande generationer i Västernorrland känner jag, Ulrika en stark vilja att göra skillnad genom mitt ideella arbete för och med tillväxtlabbet. Att ha en arbetsgivare i House Be med exakt samma värderingar gör det enklare för att vara med och bidra till ett samhälle där hållbarhet, människors värde och utveckling går hand i hand är något som ligger mig varmt om hjärtat.

Att då dela och komplettera varandra i ett ordförandeskap med Jonas för ett Västernorrland, där framtidstron är den gemensamma visionen är en självklarhet. Nya stigar behöver trampas och fler samarbeten uppstå.

Jonas är en stark strateg med varmt hjärta för länet, han lyfter svåra frågor och ser ingen annan väg än att framtidens välfärd speglar vår samarbetsförmåga, vikten av att vilja skapa nätverk över sektorer och samhällsgrupper. Vi i Västernorrland strävar efter att alla individer känner sig delaktiga. Jag (Jonas) vill att vi ska investerar i utbildning, innovation och socialt kapital för att skapa ett samhälle där alla kan blomstra. Detta gör jag genom att i min roll som digitaliseringschef och är anledningen till att jag tillsammans med Ulrika och hela tillväxtlabbet ser samverkan och nätverkade som viktiga nycklar för att lyckas med mitt och vårt uppdrag i mina roller.

Vårt Västernorrland ska vara ett län där naturens skönhet möter innovation. Vi främjar grön teknologi och hållbara initiativ för en ekonomiskt och ekologiskt livskraftig region. Ett Västernorrland där alla generationer trivs och utvecklas.

Tillsammans bygger vi framtidens ledarskap och samhälle – ett samhälle där människor vill bo, leva och utvecklas, i hjärtat av Västernorrland. Vår framtid.

Glad Sommar önskar vi på tillväxtlabbet och du, vi ses till hösten!

Ulrika och Jonas

Jag är ledare och det innebär att jag krattar manegen åt andra.

I en organisation är det viktigt att hitta det varje individ är bäst på och låta den göra det med så lite hinder i vägen som möjligt. Det är min uppgift som ledare att lösa det.

Mitt namn är Daniel Stegeby och jag har varit chef & ledare för olika grupperingar i över 30 år. För min del handlar det inte om att bestämma och ta beslut, det är bara ett av flera verktyg, utan för mig handlar ledarskap om att se vad varje individ är bra på och ge de rätta förutsättningarna för individen att lyckas. För lyckas individen – då lyckas gruppen.

Detta gäller på jobbet där jag och mina medarbetare har ett gemensamt uppdrag att utföra, detta gäller i styrelsen där jag som ordförande ska försöka få oss att på bästa sätt förvalta det uppdrag ägarna/medlemmarna har gett oss, och detta gäller på fotbollsplanen där jag som tränare försöker få alla spelare att prestera sitt bästa för att laget ska vinna matchen.

I alla dessa situationer har gruppens individer olika talanger och kompetenser. Min talang som ledare är att hitta vad som driver andra och försöka nyttja det med deras talang och kompetens på bästa sätt för att gruppen ska lyckas leverera det den är satt att leverera. Kan man som ledare se individernas olika drivkrafter, ge utrymme för dem och dessutom visualisera detta för alla deltagare så kommer gruppen att använda sin sammanlagda kompetens på att bättre sätt än om var och en hade arbetat isolerat. Det får man summan att bli större än delarna.

Jag brukar använda två sätt för att hitta drivkrafter hos andra – ställa mycket frågor och hitta nåt att be om ursäkt för.

För att få syn på någons drivkraft är det viktigt att personen känner sig trygg och betydelsefull. Därför är det viktigt att försöka skapa ett öppet och tryggt klimat inom gruppen där det känns ok att säga vad man tycker och vad man helst vill göra. Genom att ställa mycket frågor, gärna enkla, så försöker jag visa att det är ok för andra att också göra det. Många gånger hör man någon ursäkta sig med att de ska ställa en ”dum fråga” men det finns inga dumma frågor. Antingen så är det något du inte förstår och vill veta eller så är det ett konstaterande som du vill ha bekräftat och bägge skapar trygghet hos dig och troligen hos några fler i gruppen. Det finns nästa alltid någon fler än du själv som funderar över samma sak och då har man med sin fråga hjälpt både sig själv och gruppen och då ökar tryggheten.

Jag brukar också försöka hitta något att be om ursäkt för, speciellt när jag befinner mig i en ny grupp. Jag och alla andra gör alltid en massa fel. Med erfarenhet och övning minskar felen inom ett visst gebit, men det finns hela tiden nya gebit och sammanhang man hamnar i där man är nybörjare och gör fel. Det som är viktigt är hur vi hanterar de felaktigheter vi gör. Innan en ny bekantskap har gjort ett fel så vet vi inte riktigt hur den kommer att agera när ett fel begås. Kan vi lita på personen när det bränner till och blir fel eller kommer den att fly, skylla på någon annan eller försöka dölja felaktigheten och ev. problem som kan uppstå pga. den?

Jag vill visa för gruppen att när jag gör fel så tar jag ansvar för det och att man kan lita på mig. Därför försöker jag snabbt hitta nåt där jag hade fel och ber om ursäkt. Det bygger förtroende och underlättar för alla i gruppen att göra samma sak vilket ökar tryggheten.

Sedan finns det en mängd andra viktiga saker för en ledare som att vara tydlig med målet, ge rätt mandat, tillgodose resurser, göra lagom mycket avstämningar m.m. men det kan vi ta vid ett annat tillfälle. Tack för ordet! ☺

För att vara en ledare måste man ha följare; annars är det enbart en formell titel i en organisationsstruktur. Precis som en influenser i sociala medier, måste en ledare vara synlig, relevant och övertygande.

Mina bästa ledare har fungerat som inspirerande influensers som jag själv valt att följa. De har uppmuntrat mig att dela min kunskap och skapat motivation för min personliga utveckling och vilja att bli bättre. Dessa ledare har modet att vara ärliga om sin egen brist på kunskap när det kommer till att lösa uppgifter. I stället har de haft modet att tro på mina och teamets idéer samt litat på vår kompetens. De har säkerställt att alla i teamet förstår målen och har aktivt sökt bekräftelse genom frågor. De har formulerat syftet tydligt och på så sätt lyckats skapa förtroende och övertygat mig om att detta mål och väg var rätt för mig att följa.

Jag har ibland själv brustit som ledare i att kontrollera att alla i teamet delar samma målbild, felaktigt antagit att min beskrivning var lika tydlig för alla, och att alla tänkte som jag. Jag har då insett att alla inte alls delar samma målbild och att de i stället jobbar mot olika mål. Med åren har jag blivit mer noggrann att säkerställa att hela teamet förstår och delar den gemensamma målbilden och att de är villiga att omfamna och stödja den. Det är inte ok att hindra eller motarbeta den. Medarbetare som inte delar teamets mål behöver konstruktiv feedback; annars riskeras moralen och företagskulturen kan ta skada. Det kan handla om att dessa individer upplever rädsla eller att det brister i information om syftet och målet med förändringen. De bästa ledarna som jag har haft har då hjälpt dem att övervinna sin rädsla genom att tillhandahålla mer relevant information eller hjälpa dem att hitta en plats som bättre överensstämmer med deras egna mål. Alla har ett individuellt ansvar för de val de gör. Att välja att stanna på en och samma plats och inte engagera sig i det gemensamma målet som hela teamet strävar mot är inte en hållbar strategi.

Mina mest framgångsrika ledare har alltid varit tillgängliga och intresserade av att följa upp teamets framsteg mot målet. De har gett positiv återkoppling för att förstärka goda beteenden och resultat samtidigt som de har gett konstruktiv feedback för att korrigera eventuella brister. På detta sätt har en hälsosam arbetskultur med de rätta förutsättningarna för teamets framgång skapats och utvecklats.

Som ledare värdesätter jag engagemang och en positiv inställning före kunskap. Med engagemang och vilja att ta ansvar kan en individ förvärva den nödvändiga kunskapen för att lösa uppgiften. I en värld med snabbt föränderliga krav krävs kontinuerlig inlärning av ny kunskap. En ledare har inte längre kapacitet att vara en expert inom alla områden. Mina bästa chefer har haft modet att släppa kontrollen och litat på teamets kompetens för att lösa uppgifter. De har i stället fokuserat på att identifiera engagerade individer med rätt inställning och vilja att ta ansvar. De har sålt in syftet och följt upp för att se till att teamet arbetar mot samma mål.

Trots den skrämmande känslan av att som ledare inte alltid ha svaren eller idéerna själv, och erkänna att teamet kan besitta överlägsen kunskap, finns det en stark fördel i att sträva efter att bli en influenser.

Som leveranschef för fem län i region Norr (Gävleborgs Län till Norrbottens Län) representerar jag stolt Trygghetsfonden TSL och vårt så värdefulla uppdrag från Svenskt Näringsliv och LO: att stötta individer som blivit av med jobbet och behöver ställa om, samt numera också de som har en anställning och långsiktigt vill stärka sin ställning på arbetsmarknaden. Vi hjälper också från ett tidigt skede de företag som av ekonomiska eller strukturella skäl behöver säga upp medarbetare, samt fackliga representanter såväl lokalt som nationellt.

Att bli av med sitt jobb är i många fall en omtumlande händelse. En person som sagts upp eller nått slutet på sin tidsbegränsade anställning står då inför utmaningen att hitta en ny lösning: ett nytt arbete, att starta egen näringsverksamhet eller påbörja längre studier.

Vårt uppdrag innebär dels att skapa meningsfulla möjligheter för den som behöver hjälp att komma vidare i sitt yrkesliv och sin karriär. Vi erbjuder ett tidigt, individanpassat stöd som effektivt vägleder våra deltagare. I genomsnitt hjälper vi 15 000 personer varje år. Nio av tio som kommer till oss får en ny lösning, och fyra av fem uppger att det nya jobbet är lika eller mer kvalificerat än det tidigare.

Sedan den 1 oktober i fjol erbjuder vi även kompetensstöd till den som har en anställning. I stödet ingår kostnadsfri karriär- och studievägledning, möjligheter till betald kompetensutvecklande utbildning och validering, samt möjligheter att få ekonomiskt stöd under studietiden från Trygghetsfonden TSL tillsammans med det nya omställningsstudiestödet från CSN.

Bakgrunden är ett nytt omställningsavtal mellan arbetsmarknadens parter och en reformerad arbetsrätt som stödjer omställning och strukturomvandling, genom en ökad flexibilitet i arbetsrätten för arbetsgivaren i ena vågskålen och individens möjlighet att stärka sin ställning på arbetsmarknaden i den andra. Satsningen syftar till att stärka individernas, företagens och Sveriges konkurrenskraft.

Jag är glad över att vi nu, som ett resultat av det nya omställningsavtalet, kan erbjuda en ännu bredare palett av möjligheter som stöttar individers utveckling och företagens kompetensförsörjning, inte minst i Västernorrland. Vi kan redan se ett stort och växande intresse hos allmänheten för kompetensstödet under året som gått. Både över olika branscher och regioner.

Jag har personligen fått följa många individer i omställning och något som jag gärna delar med mig av är hur en situation för en person kan vändas från totalt mörker till hopp om en ljus framtid. En av våra deltagare förlorade jobbet efter 30 år på samma arbetsplats. Det fanns ingen framtid för honom tänkte han. Kollegorna hade varit som en andra familj, och inte kan en kille som började jobba direkt efter gymnasiet få ett nytt arbete.

Men med hjälp av Trygghetsfonden TSL:s omställningsstöd fick deltagaren ett nytt arbete efter 10 månader. Jag kan gladeligen rapportera att han stortrivs på sin nya arbetsplats, liksom många andra vi stöttat. En negativ situation kan på detta sätt vändas till något positivt för både arbetstagaren och en framtida, ny arbetsgivare.

Jag leder ett dedikerat, professionellt team som stödjer varje individ för att identifiera styrkor, intressen och målsättningar om framtiden. Vi jobbar målmedvetet med varje individ för en långsiktig och personlig utveckling. Tillsammans bygger vi broar till nya, spännande kapitel i såväl den enskilda individens karriär som samhället i stort.

Satsa på att göra Västernorrland till best practise i landet på att attrahera och behålla unga ledare!

Jämfört med andra länder har Sverige ovanligt låg andel unga chefer. Endast var fjärde chef i Sverige är under 40 år. Undersökningar visar dessutom att många av dem funderar på att sluta och att de inte mår bra. Även regionala undersökningar som genomförs årligen av Handelskammaren Mittsverige i rapporten ”Nyckeln till framtidens arbetskraft” visar att en majoritet av målgruppen generation Z inte eftersträvar att bli ledare. Varför är det så?

Psykologiska institutionen vid Umeå Universitet genomförde mellan 2019-2022 ett forskningsprojekt finansierat av AFA försäkringar som syftade till att ta reda på vad som hjälper och vad som hindrar unga chefer i arbetslivet samt kartlägga samband mellan unga chefers ledarskap, hälsa och arbetssituation.

I studien som bestod av både enkätundersökningar och djupintervjuer med unga chefer i privat sektor uppgav många, framförallt kvinnor, att de inte kan påverka sin arbetsmängd, saknar stöttning, känner sig stressade och skattar sin hälsa sämre.

Vad kan organisationer göra för att bidra till att skapa en hållbar arbetssituation för unga chefer, och därmed skapa goda förebilder som inspirerar fler till att vilja bli chef eller ledare? I studien, där de tog fram en handbok med titeln ”När det brister” ges många bra tips. Ett av dem var att: jobba förebyggande med stress bland chefer samt ha en handlingsplan för hur man tar hand om stressade chefer.

Min erfarenhet av dagliga möten med arbetsgivare från regionen är att kompetensförsörjningsfrågan ligger högst upp på agendan. Arbetsgivarna förstår att de måste vässa och utveckla sina varumärken för att attrahera och behålla kompetens och de menar att ledarskapet är en avgörande faktor för att lyckas. Samtidigt lyfter de sällan satsningar på unga ledare eller inkluderar det i sitt Employer Branding-arbete. Handelskammaren Mittsverige har sedan 2019 drivit ett utvecklingsprogram inom Employer Branding där över 300 bolag hittills medverkat i Västernorrland och Jämtland. Där har en tydlig förflyttning skett de senaste åren där arbetsgivarna nu prioriterar sitt arbetsgivarvarumärke på ledningsnivå och inte bara ser det som en HR-fråga. Fokus på att attrahera och behålla unga ledare lyser dock med sin frånvaro i sammanhanget.

Jag vill i denna ledare belysa problematiken med att vi i Sverige har få unga chefer, som dessutom inte mår särskilt bra. Den regionala statistiken i Västernorrland som inkluderar mätningar mot ungdomar tyder också på att det inte upplevs attraktivt att vara chef eller ledare. Samtidigt tror jag att många är införstådda i hur viktigt ledarskap är för organisationers tillväxt och det är därmed en regional attraktionsfråga. Låt oss ta ett regionalt ansvar i frågan och satsa på att göra Västernorrland till best practise i landet på att attrahera och behålla unga ledare!

Jag har haft turen att få jobba med många  engagerade och duktiga arbetskamrater och chefer genom åren och på  olika arbetsplatser. Kollegor och chefer som hjälpt och stöttat mig under resan, både när det gått bra  men kanske framförallt när det inte riktigt gått som jag tänkte mig. De har visat  vägen och trott på min förmåga att fixa jobbet! Och jag har lärt mig och lär mig fortfarande massor , inte bara om arbetet utan också om mig själv och samspelet mellan människor på arbetsplatser.

Tankar och förhållningssätt jag har tagit med mig under den här resan är viktiga hörnstenar i mitt ledarskap  och något som jag gärna delar med mig av. Ett mind-set jag vill leva i och påminnas om när jag behöver det.

– Tydlighet

Utan en gemensam och tydlig mening så skapar vi oss egna sanningar och drar (ofta i all välmening) åt olika håll. Då spelar det ingen roll hur duktiga  vi är på att få saker gjorda, vi går vilse i vad vi vill och behöver åstadkomma. Om jag inte förstår och kan förmedla varför vi gör det vi gör blir det ihåligt och tunt.

För vem spelar det roll att jag och vi går till jobbet?

Vad gör vi för skillnad för våra kunder?

Vad spelar vi för roll i ett större sammanhang?

Behov från våra kunder idag men också imorgon?

Vilka ska vi kroka arm med för att vi tillsammans ska skapa bästa nytta i ett större sammanhang?

Att göra det till mitt budskap är grunden för att sedan kunna tala med andra om det.

– Mod

Mod att vara den man är. Att stå upp för egna tankar och idéer. Våga visa när jag inte kan och ställa ”dumma” frågor för att skapa klarhet. Inte bara för mig utan för helheten.

Men också att orka lyssna klart för att tillsammans utveckla frågorna vidare. Tillit till mina arbetskamrater att det är ok att ställa de frågor jag behöver för att förstå, att ingen sitter inne med alla svar, att många tillsammans  ger bättre underlag. Det är tillsammans vi får  en bredare förståelse och med det som utgångspunkt klarar uppdraget. Mod för mig innebär också att tordas det där lilla extra, även när jag känner mig osäker. Tillit till att jag inte går ensam.

– Öppenhet och transparent

Tydlighet i beslut och kommunikation hjälper oss att skapa den trygghet vi alla behöver.  Att skapa tillsammans kräver att vi delar med oss av vad vi vet, våra tankar och idéer. Informationsövertag skapar osäkerhet och otrygghet. Dela det jag kan och tala om när jag inte kan dela med mig eller inte vet!

– Inkluderande ledarskap och medarbetarskap

Det är i dialogen vi skapar gemenskap, förståelse och fokus. Det är oftast vägen dit och dialogen som skapar fina resultat. Vi gör det här tillsammans! Gärna med olika perspektiv, erfarenheter och ingångvärden, även om vägen till beslut kanske går lite långsammare, så är min erfarenhet att de t i slutänden kommer att löna sig och resultatet bli r bättre. Dessutom har vi roligare på jobbet och mår bättre. Gemensamt har vi mer kunskap och erfarenhet att bygga klokare beslut. Och det gäller inom många områden, såväl inom den egna organisationen som mellan olika organisationer . Alltid med värdet för dem vi arbetar för i centrum.

Ovanstående är förhållningssätt   som jag vill leva med och i, varje dag. När jag är mitt bästa-jag och allt rullar på är det lätt. Men ibland halkar jag fel och stunder då stressen tar överhanden och bara halva hjärnan är med slirar jag. Men på det igen och jag är lyckligt lottad att ha  arbetskamrater och vänner som påminner om att jag ibland är ute och cyklar 

Jag ska börja min story vid Polcirkeln i Norrbotten. Någon som varit där? Mitt i midnattssolens förtrollade rike. Där renskav och mos står på bordet minst en gång i veckan och myggen ihärdigt suktar efter ditt blod. Precis där, är jag född och uppvuxen med eget renmärke och egna renar, precis som resten av familjen. Det var där och då och sedan dess har jag både sålt renarna och flyttat 67 mil söderut. Till stenstaden Sundsvall där jag under tre år utbildade mig på Informations- och PR programmet för snart 20 år sedan.

Kommunikation. Det där ordet som låter både så hippt och enkelt men som kan vara så svårt. För min del så har kommunikation gått som en röd tråd genom hela mitt vuxna liv, ja faktiskt redan som barn. Som 10-åring gav jag ut ett handskrivet nyhetsbrev i den lilla byn där jag växte upp. Jag lånade mammas kopieringsmaskin och kopierade upp ett par nummer till byns invånare och tog 10 kr per nummer. Intäkterna bokförde jag i en kassabok och pengarna förvarade jag i en gammal syltburk. Tydligt uppmärkt med klisteretiketten LÖN. Vilken känsla. Drivkraften att tjäna sina första egna pengar och superkraften att skriva.

Superkraften är kvar. Det skrivna orden som förmedlar känslor. Men däremot är mina drivkrafter idag, mycket mer än bara pengar. För att få de rätta drivkrafterna så behöver vi ta reda på vad det är som ger oss ”flow” i arbetslivet, för det är ju där vi tillbringar större delen av vår tid. På en arbetsplats. Ni vet känslan när man bara blir ett med sin arbetsuppgift och inte känner sig ett dugg pressad, utan snarare har en skön känsla i kroppen. Kanske är det precis nu jag tycker att interpretationen ska få komma fram i rampljuset. Förmågan att tolka saker. Jag har under mina snart 20 yrkesverksamma år insett hur viktigt det är att få möjligheten att tolka och hitta mening i just sin egen roll i de uppdrag som åläggs en, för att helt enkelt förstå sin del i det gemensamma pusslet. Inte minst är det också viktigt att förstå hur företagets varumärke trillar ner i just den roll man har för att kunna leverera. Allt det här förutsätter förstås att man landar i att man kan identifiera sig med det man ska förmedla. Just därför vill jag påstå att det i det kommunikativa ledarskapet är viktigt att öppna upp den frågan och lägga den i knä på sina medarbetare för att få rätt engagemang och rätt flow. Jag tror att många ”bara gör” och kanske glömmer meningen och målet. Det är då det blir spretigt och lätt att tappa kärnan, det gemensamma. Själv älskar jag att få känna mig delaktig och bidra i ett större sammanhang, och det tror jag faktiskt att jag inte är ensam om.

Idag har vi också, vare sig vi vill eller inte fått kliva ifrån fasta ramverk och årsplaner. Inte minst har pandemi och krig i världen lett oss ifrån detta. Frustrerande för en del, befriande för andra. Oavsett så behöver vi idag skapa manöverutrymme i våra organisationer. Vi behöver ha möjlighet att improvisera när, och om det behövs. Ramverket behöver finnas som stöd, men det måste få vara föränderligt och underhållas. Vi kan relatera till musiken, där ramverket är vår gemensamma komposition. Tillsammans skriver vi verserna men ibland behöver vi även skruva på refrängen.

När vi nu står inför stora samhällsutmaningar i Sundsvallsregionen. Visst sjunger vi tillsammans och tar fram våra superkrafter, ja till och med vågar vara lite rebelliska?  Och om du är en ledare, är du den möjliggörare du vill vara. Tänder du stjärnorna du har runt dig?

Linda Niia

Den som får andra människor att känna förtroende och trygghet.

Här blir vi burna när vi är svaga. Här blir vi utmanade när vi är starka.

En trygg ledare KÄNNS. Den får uppmärksamhet utan att be om det.

Den har något som inte går att ta på.

Den har ett medmänskligt och humanistiskt perspektiv som får alla i dess närvaro att känna sig upplyfta.

Ledaren utan titel vill få dig att växa för den ser potentialen i dig som du ännu inte upptäckt.

Ledaren utan titel behöver inte stå i centrum.

Men den backar aldrig någonsin om situationen kräver. Om den behöver skydda viktiga värden så kliver den fram med stort mod och tydliga gränser. Rakryggad. Tydlig stämma och hög integritet. Ingen kör över ledaren utan titel. Den vet vad som är det rätta att göra.

Ledaren utan titel har gjort det inre jobbet i sig själv. Den har mött alla lager som det innebär att vara människa.

Den har stora visioner och den vet precis vart den styr. Självsäker siktar den mot större vyer och ännu högre standards. Ledaren utan titel blir en inspirerande kraft för människorna den möter.

Det är vad som känns. Den inre tryggheten som utstrålas.

Den fångar in potentialen, coachar, uppmuntrar och lyssnar in. Alla vill vara runt ledaren utan titel.

Det är ganska enkelt egentligen.

Den har modet att följa hjärtats väg.

Lever som hen lär. Att visa genom handling. Att få andra att inspireras.

Tänk om fler kunde förstå vilken kraft de besitter i sig själva.

Ledaren utan titel har en dröm om en värld i balans och samarbete. Där människor ses för de unika individer som de är. Där människor lyssnar in sig själva och styr med sitt hjärta, sin inre röst.

Tänk vad mycket visdom, kreativitet och innovation som är född ur vårt inre. Alla stora verk har sin kärna ur själslig intelligens. En högre visdom vi bara kan förnimma.

Tänk vad många konflikter vi hade avslutat om vi valde samarbete istället för separation.

Tänkt vad mycket glädje vi hade spridit om vi var i harmoni med oss själva.

Varför krånglar vi till det?

Att leva från vårt hjärta och lyssna på vår längtan är allt vi behöver.

Autentiska ledare får andra att följa efter. Lita på det.

Så kan vi skapa en bättre värld runt om oss. Genom att bli vårt bästa jag och inspirera andra till detsamma.

Tillsammans är vi ännu starkare.

Kärlek eller rädsla vad väljer du?

I barnböckernas värld kan man lära sig mycket. Även om ledarskap. När mina barn var små, läste jag alltid en bok för dem innan läggdags. Ibland somnade dock mamman innan barnen. Avdelning- det blir inte alltid som man tänkt sig! Men i alla fall, ambitionen var god! I flera av böckerna så finns det en sensmoral och en andemening som kan ge dig insikter utifrån ett ledarskaps- perspektiv. Jag har speciellt fastnat för rubrikens två meningar.

Om man är stark, måste man vara snäll
Det duger inte att vara sur i rymden
Den första delen sägs vara ett uttryck från Bamse. Dock diskuterades det en del, var det myntades först. Även Pippi har, i något annan ordalydelse, använt samma uttryck. I Bamses fall handlar det om ren fysisk styrka. Men det går även att tolka in det, utifrån ett maktperspektiv. D vs att den som har mycket mandat och är inflytes-rik behöver hantera det faktumet på ett varsamt sätt. Enligt mitt sätt att se, behöver vi ledare inse att vi är förebilder. Att det vi gör och säger, har mycket större påverkan på våra medarbetare än vi tror. Det kan ge oanade konsekvenser. Vi behöver vara varsamma i hur vi agerar och kommunicerar.

Den senare delen av rubriken kommer från boken ”Halvan- Här kommer rymdskeppet”. Halvan var tvungen som astronaut att göra ett personlighetstest. För det är viktigt för en astronaut att vara en god kompis. För det duger inte att var sur i rymden. Så bra! Jag önskar att vi alla kan ta det med oss in på våra arbetsplatser! Inte ur den aspekten att vi aldrig tillåts vara sura. För vi har alla våra bra och mindre bra dagar. Men däremot att vi behöver vara goda kompisar mot varandra. Ska det fungera bra, oss tillsammans i teamen, eller enheter, eller vart än vi jobbar, så behöver vi bjuda till lite! Vara tillmötesgående och hjälpsamma. Schyssta kompisar helt enkelt!

Om vi lyfter det perspektivet ännu högre så bör vi på myndighetsnivå anta det schyssta perspektivet i relationen till våra medborgare. I förlängningen så bör vi ta det till länsnivå, inom regionen och slutligen på riksplanet. Vi bör vara tillmötesgående, nyfikna, dela med oss och lära oss av varandra. Vara öppna, samverka, nätverka och kommunicera med varandra! Kommunikation är ett oerhört kraftfullt verktyg. Det säger jag inte bara som kommunikationsvetare, utan för att jag har personlig erfarenhet av det som ledare och medmänniska. Det är så enkelt, men ändå så fruktansvärt svårt! Vi kan lösa alla som helst tekniska problem och klura ut alla möjliga komplicerade lösningar men det är otroligt svårt att be om ursäkt, eller erkänna att vi inte riktigt har lyckats i olika sammanhang. Det sistnämnda svider så oerhört mycket mer. Men utan misslyckande så lär vi oss inget. Utan lärdomar, utvecklar vi oss inte! Många av våra viktigaste uppfinningar uppkom av misstag. Människan är en social varelse. Vi behöver prata mer. Interagera mer. Dela med oss mer. Lära oss av varandra. Hela tiden.

Tillväxtlabbet är ett ypperligt exempel på ett nätverk, där vi ledare i regionen kan dra nytta av varandra. Där vi kan dela med oss till varandra. Här kan vi alla ständigt utvecklas och lära oss nya saker. Så låt oss ta chansen, låt oss vara starka och snälla tillsammans- för det duger inte att vara sur i VäXternorrland!

Annika Wadelius

Olika tider kräver olika ledarskap och olika svar på utmaningarna. När den gröna nyindustrialiseringen rusar fram i vårt län ger det oss en unik möjlighet att växa i befolkning. Men kan vi göra det utan att alla de som redan valt att bosätta sig här hänger med på resan?

Som politiker drömmer man om att få bygga samhällen. Framtida bostadsområden, ny välfärd och utvecklad samhällsservice är särskilt roligt att få vara med och fatta beslut om. När vi nu får tusentals nya jobb i länet de kommande åren, så finns det goda chanser att Sundsvall och Västernorrland får bygga mycket samhälle de kommande åren.

Ett samhälle som växer kan dock aldrig göra det på bekostnad av de som redan bor här. Vi vet att klyftorna i Sverige är för stora, och tyvärr ser vi även sådana tendenser i Sundsvall. Därför lägger vi som kommun stora resurser för att stärka det förebyggande arbetet och prioritera resurser till de stadsdelar och medborgare där behoven är som störst. En kommun som värnar tryggheten, välfärden och befintliga bostadsområden tror vi också har större möjligheter att locka till sig nya Sundsvallsbor.

Den största utmaningen för att lyckas med samhällsbygget de kommande tio åren är kompetensförsörjningen på vår lokala arbetsmarknad. Redan idag har såväl välfärden som näringslivet utmaningar med att rekrytera rätt kompetens. De ungdomar och vuxna som utbildar sig måste i större grad lockas till de yrkesutbildningar som leder till jobben. Vi måste också få in fler människor i systemet. Fler måste vilja bosätta sig i Sundsvall och Västernorrland.

För Sundsvalls del tror jag att en viktig del handlar om att presentera ett erbjudande med en unik kombination av urbana miljöer och närheten till friluftsliv. I framtidens Sundsvall behöver kulturen och idrotten få möjlighet att ta en större roll. I den vision vi har för Sundsvall är kultur, idrott och de kreativa näringarna viktiga byggstenar i vår tillväxtresa. Vi vill fortsätta att stödja det så viktiga föreningslivet och skapa fler mötesplatser för både innovation och kreativitet.

Som politisk ledare i Sundsvall kommer min viktigaste roll de kommande åren vara att driva på en utveckling som passar både nya och redan frälsta Sundsvallsbor. Att vara lyhörd och våga säga ja till nya idéer samtidigt som vi också vet att vi kommer behöva vara mer snabbfotade än vad vi varit historiskt. För satsar vi bara på de saker vi redan gjort, då får vi ingen förändring.

Det kommer inte bli lätt. Men jag tror både Sundsvall och Västernorrland har chansen att ta en större plats i Sverige och locka fler att bosätta sig här, i framtidens Västernorrland.

Niklas Säwén (S) Kommunstyrelsens ordförande i Sundsvall

Nu när sommaren sprider sitt varma ljus över oss alla vill jag ta en stund att reflektera över vad vi åstadkommit tillsammans i år och dela en sommarhälsning. Vi har under våren trots utmaningar fortsatt att arbeta hand i hand för att stimulera och främja tillväxt, innovation och företagande i länet. Men även om sommaren är en tid för firande och att glädjas åt våra framgångar, är det också en tid för vila och återhämtning. Jag vill uppmana er alla att ta hand om er själva under de kommande sommarveckorna.Varva ner, ta tid att återfå er energi och inspiration, och kom tillbaka redo att ta oss an de nya utmaningar och möjligheter som ligger framför oss.

Passa även på att leka i massor och umgås med människor som ger er energi.

Det är tillsammans vi bygger framtiden, och jag ser fram emot att fortsätta detta meningsfulla arbete tillsammans med er. Men nu är det dags att luta oss tillbaka, njuta av den sköna sommaren och samla nya krafter.

Oavsett hur ni väljer att tillbringa er semester, hoppas jag att den blir fylld med glädje, lugn och återhämtning.

Tack för allt ni gör. Jag önskar er alla en underbar sommar.

Med vänliga hälsningar,

Magnus Gidlund, Ordförande för Tillväxtlabbet

I en tid av omvandling, klimatförändring, ekonomisk kris, inflation och höga räntor, krig i Europa, utanförskap och odemokratiska strömningar händer det något enastående här i norra Sverige. Det görs gigantiska investeringar och etableringar för framtiden! I allt det negativa finns en stark vilja att blicka och bygga framåt. Måhända att fossilfri el är en stark motivator i detta men el allena kan inte bära upp dessa satsningar. Utan en rik tillförsel av kompetens tillsammans med kreativitet och drivkraft blir dessa satsningar bleka skal och ohållbara i längden. Det är det mänsklig kapitalet som gör skillnad och skapar det nya. Som seniora innovationsrådgivare så vet vi att det finns gedigen kompetens och kreativitet i Västernorrland sedan länge. Ett mått på detta är faktumet att Västernorrland ligger i topp när det gäller antal patentansökningar i Sverige. Patent- och registreringsverkets statistikårsbok för 2022 redovisar en andra plats för Västernorrland, Jönköpings län är först och på tredje plats finns Stockholms län. Men vi behöver förstås blir fler som adderar kompetens och kan verka i stimulerande miljöer för att ta nästa kliv framåt!

Hur då ska volymen av permanentboende i hela Västernorrland öka?

Det är viktigt att beslutsfattare och ledare i länet ser hela regionen som en resurs för attraktiva livsmiljöer även om nya etableringar lokaliseras till specifika platser. Med ett världsarv mitt i länet och boendemöjligheter i såväl mindre som större orter med varierande möjligheter till aktiviteter och intresseutövande bör det vara fullt möjligt att rekrytera erforderlig kompetens till regionen. Vi som både bott och verkat utomlands upplever dock en viss försvårande omständighet som påverkar möjligheten att smidigt interagera med övriga Sverige och världen. Det måste bli enklare både professionellt och privat att nå de ställen i världen som vi bedömer viktigt för karriär och familj. Även i en digital värld är goda regionala, interregionala och internationella kommunikationer avgörande för kompetensförsörjningen och livsmiljöerna i Västernorrland. Med landets näst sämsta vägstandard, olika tillkortakommanden i tågräls och en ensidig fixering på Stockholm/Arlanda som fönster ut till världen finns det tydliga begränsningar som påverkar negativt hur vi kan attrahera och behålla kompetens i länet.

Det måste bli möjligt att jobba lokalt/regionalt men också ha världen som arbetsfält. Vi måste vara medveten om att även om människor blir permanentboende i Västernorrland kommer de fortfarande ha nätverk, familj och vänner på andra ställen och Norrland är stort! Vi kan väl inte krympa vårt län? Ja, kanske. Det finns exempelvis en flygplats mitt i länet som har tågförbindelse. Tänk om vi kraftsamla kring en flygplats för hela länet, vad kan då hända? Kanske en direktförbindelse till kontinenten, låt oss prova den tanken, släpp taget om det vi tror vi förlorar och tänk på vad vi kan vinna! Det går att skapa ett nav där världens tvärvetenskapliga professioner samlar sig för nya kreativa möten och tillför kompetens till den gröna omställningen som växer fram. Vi blir nyfiken på denna tanke, och vår vana trogen älskar vi nya idéer och jobbar för att göra Västernorrland än mer innovativt!

Vi önskar alla en härlig sommar!

Om drygt en månad ska jag byta titel. Från landshövding till Fritidsforskare. Det ska bli spännande att se vad det kan innebära.

I min hand har jag en liten skrift från 1994. Den heter  ”Fusklapp för framtidsfolket” och är utgiven av Kairos Future. Det finns mycket kraft i de texterna så jag vill gärna dela med mig av några. Det finns alltid något som stämmer på den verklighet jag befinner mig i.

Exemepel 1:

”Framtiden blir allt viktigare i glappet mellan hoten och möjligheterna.  Att påverka, att skapa nya visioner, att forma framtiden och att ta den i besittning är viktiga uppgifter för framtidsfolket, dvs för Dig och mig och alla andra som vill vara med och forma morgondagens samhälle, företag och organisationer.”

Det är väl precis detta som Tillväxtlabbet jobbat med under den tiden jag följt verksamheten.  Tillväxtlabbet har samlat oss ledare från olika sektorer i samhället, fått oss att tänka tillsammans, både om vad som hittills hänt, vad som borde hända och vår roll i det. Det har varit oerhört värdefulla timmar och dagar.

Exempel 2:

”Du skall icke skylla på omständigheterna”

”Visst kan omvärlden spela oss ett spratt men det är ändå ytterst vår egen förmåga att hantera informationsflöden, osäkerhet,  oförutsägbarhet och överraskningar som avgör hur vi lyckas på sikt. Det är hur vi hanterar dessa som är avgörande”.

Det händer mycket. Under mina dryga 5 år i länet har vi hanterat stora skogsbränder, stor industrinedläggning, oväder, pandemi och kris till följd av krig i vårt närområde. Sånt sätter stora krav på ledarskap men också mod. Modet att leda men inte göra allt själv. Modet att vara närvarande trots att man själv inte har facit.  I såna lägen är det också skönt att veta att det finns andra att prata med och att lära av.   Det är tillsammans vi är starka så tack Tillväxtlabbet för det nätverk ni utgjort för oss alla.

Exempel  3:

”Du skall icke sprida misstro.”

”Där tillit finns, där är öppenhet, ärlighet, glädje och energi. Där det saknas finns rävspel, misstänksamhet och konkurrens”

Vårt län, Västernorrland har all anledning att hålla ihop. Med samarbete kommer framgångarna, oavsett om vi pratar om stora industrietableringar, kompetensförsörjning eller ren medmänsklighet. Vi kommer alltid att vara två landskap och i bästa fall alltid ha två hockeylag i SHL men det får aldrig förhindra oss från att samarbeta för utveckling av länet! Välkomna nya medborgare! Vi behöver dem, allihop!

Denna lilla fina bok avslutas med en text som jag kanske just nu läser oftast, av förklarliga skäl.

Den lyder; ” Att leva är att vandra från plats till plats. Från tid till tid. Att leva är uppbrott och förändring”.

Nu gör jag ännu ett uppbrott i livet. Jag är oändligt tacksam för att jag fick möjligheten att verka här i Västernorrland.  Stort tack till alla jag mött, både i Tillväxtlabbet och annorstädes.

Det går fort nu. Jag tror vi alla känner det. Den tekniska utvecklingen når nya höjder, omvärlden förändras i en rasande takt, komplexiteten ökar, liksom medvetenheten och förväntningarna. Och mitt i allt detta står den lilla människan med den uråldriga hjärnan och försöker hänga med. Vissa av oss också i egenskap av ledare med allt vad det innebär.

Är då lösningen att jobba mer, springa fortare, komma till lösning snabbare och att höja kraven? Jag tror inte det. Även om just det kanske är den reflexmässiga reaktionen, den första tanken som dyker upp och också det som många av oss faktiskt gör. För vi måste ju skynda oss att lösa problemet, fixa budgeten, slutföra affären eller vad det nu handlar om och tid är ju som bekant pengar. Jag tror dock på det exakt motsatta, att i det läget våga dra i handbromsen.

Vad skulle hända om vi, när det är som mest intensivt och stressat i ett möte, tar en kvarts promenad och återsamlas efter det? Skulle vi fatta sämre beslut? Vad skulle hända om reflektionstid var obligatorium i kalendern i våra organisationer? Skulle vi göra samma fel om igen eller hinna lära av de gamla?

I ett program för ledarskapsutveckling härförleden blev jag och mina kollegor uppmärksammade på tidsutrymmet mellan stimuli och respons. Någonting händer, den som är ansvarig pressas att göra något eller komma med ett svar snabbt. Frestelsen i det läget är ofta att genast svara eller agera. Just där, mellan stimuli och respons, finns ett utrymme och ett val att faktiskt ta sig tid, istället för att snabbt respondera eller springa på lösning. För om vi ska vara ärliga, så har vi ofta några minuter, timmar eller ibland till och med dagar att spela med. Om tidsutrymmet används klokt, så blir troligtvis svaret eller aktiviteten vi kommer fram till bättre och mer genomtänkt.

Så nästa gång det går fort och pressen är hög, skippa att lägga i överväxeln och våga dra i handbromsen istället och se vad som händer.

Tillsammans är det ord som jag på senare år har förstått att jag genuint tror på. För mig betyder ordet bland annat gemenskap, skratta och kämpa tillsammans ihop med dialoger för att nå uppställda mål.

När jag funderar vidare så dyker minnen upp om hur vi kompisar pratade ihop oss om hur vi behövde göra för att bygga den där kojan i trädet som vi sedan ska sova över i, hur jag längtade till fotbollsträningar där vi peppade varandra för att orka köra 70 – 20 för att sedan ge järnet tillsammans för att vinna matcher.

Jag hade turen att bli tillfrågad, som 17 – åring, att bli tränare till ett flicklag när mitt knä inte höll för eget spel. Jag kände mig osäker men ville ändå ta chansen att bygga ett lag där tjejer längtar till träningen lika som jag hade gjort. Jag är än idag glad att jag vågade ta den utmaningen – vilka erfarenheter jag fick! Förutom ett gäng tjejer i yngre tonåren så blev jag varse om att man får med ett gäng föräldrar på köpet – ytterligare en utmaning.

Jag hade en stark tro att alla i laget ville vara ”goda” lagkompisar och när den tryggheten fanns då skulle vi också vinna matcher. Det var en stor spännvidd mellan spelarna, några hade spelat fotboll länge medan några hade i stort sett bara sett en boll.

Jag fick gå Steg 1 utbildning för att lära mig olika övningar men jag kände att det behöver finnas något mer för att få känslan av ett VI. Många frågor snurrade i mitt huvud: hur ska jag lära mig att förstå vilka drivkrafter varje spelare har? Hur ska ge förutsättningar så att tjejerna ska lita på varandra och våga prova att skjuta ett vristskott, misslyckas och ändå tycka att det är roligt?

Det var krävande funderingar eftersom jag var ensam tränare. Mina tidigare lagkamrater fortsatte ju självklart att spela med sitt lag och hade inte alls intresse av att lyssna på mina tankar och frågor. Plötsligt kände jag mig lite utanför fast jag själv hade gjort valet. Tog det för mycket tid och energi från skolan? Ska jag be att någon annan tar över laget?

I samma veva så var det flera av spelarna som började att komma tidigare och stanna kvar efter träningarna eftersom de ”bara” ville träffas och umgås. De här spontana ”kring-grejerna” gav mig signaler om att vi var på rätt spår och jag ville vara med och ge förutsättningar till att denna kraft skulle få fortsätta att växa.

Jag inser att min övertygelse för 40 år sedan fortfarande är min drivkraft. Jag har haft ynnesten att få vara ledare i arbetslivet både inom offentlig sektor, privat sektor, stor organisation, liten organisation, stabilt läge, nystartsläge och även situation för nedläggning.

Vi är alla ”bara” människor som i grunden vill ingå i ett sammanhang där vi tillsammans skapar dialog och ger varandra förutsättningar att vara vårt bästa jag. Ledaren har ansvaret att visa en tydlig riktning och vilka ramar vi ska förhålla oss till, visa sin övertygelse, våga fråga och våga lyssna, utmana och finnas till hands.

Ibland tycker jag att vi krånglar till det lite väl mycket med alla etiketter vi sätter på personligheter och typer av ledarskap som ger framgång osv. när vi ofta har tillgång till information alldeles i vår omgivning.

Jag önskar att vi mitt i all prestation och leverans tar oss en stund och är nyfiken på hur andra ledare/medarbetare tänker, känner och resonerar. Att vi tar oss lite tid att lyssna in vilka drivkrafter, rädslor och erfarenheter andra har att bjuda på. Vi alla har mycket att lära men vi har också ett ansvar att bjuda på erfarenheter både när något har gått bra och när jag har gått på ”pumpen” (släpp prestigen!).

Jag är glad att jag fick gå den där Steg 1 utbildningen för att få struktur på träningarna så att det skapades ett lärande och jag är glad att jag hade mina funderingar kring det sk ”lullullet” för då vågade jag utmana både mig och spelarna. Vi vann många matcher och det var så klart roligt där och då men det som värmer i hjärtat allra mest är när jag ser att många av spelarna är vänner än idag. Kanske fick jag vara med och så ett frö till dessa vänskaper och då var det värt varenda minut. TACK alla föräldrar som hade tillit till mig när jag testade helt andra övningar än att skjuta bredsidor – det gav mig modet att fortsätta att vara nyfiken på ledarskapet och att TILLSAMMANS är något kraftfullt.

Vi är inne i en samhällstransformation i norra Sverige, en grön omställning som kommer med många utmaningar men också med lika många möjligheter. Här kommer kultur och kreativitet spela en viktig roll som vägledare och attraktiviteten i en plats.

De kulturella och kreativa branscherna är starka i regionen inom t.ex. design, arkitektur, film, musik, scenkonst, kulturarv och de spelar viktiga roller i omställningen. Konst, kultur och kreativitet har betydelse för individers välbefinnande, identitetsskapande och sammanhållning. Det formar våra värderingar och är också en viktig kraft för att säkerställa yttrandefrihet och demokrati. Vi måste också påminna oss om att konst och kultur ger oss som individer de rum och ögonblick vi behöver för att kunna uttrycka, uppleva och känna.

“No one can imagine a smart city of the future without cultural and creative sector, without the talent, without the value and without the richness of what you bring to us.” Mariya Gabriel EU kommissionär för innovation, forskning, kultur, utbildning.

Kraften i de kulturella och kreativa branscherna ligger i dess förmåga att leda utvecklingen mot attraktiva livsrum i staden såväl som på landsbygden vilket också bidrar till en dragningskraft att vilja bo och leva här. En styrka hos företagen är att de bygger ofta sitt ledarskap på samverkan, då ofta samverkan med andra företag inom närliggande branscher och ofta relaterat till en plats. Denna form av entreprenörskap ger också möjlighet att vara gränsöverskridande och flexibel i olika samarbeten. De monetära effekterna och tillväxten som branschen ger i en stad eller region är stor. I Sverige är det närmare 130 000 företag och branscherna omsätter lika mycket eller mer än bilindustrin och läkemedelsindustrin. En kreativ och viktig kraft i en samhällsomvandling där vi tillsammans med industrietableringar också ska skapa platser och ett liv mellan husen och naturen där människor vill bo och leva.

På detta sätt vill jag lyfta för att de kulturella och kreativa branscherna i regionen spelar en stor roll i samskapandet av ett gemensamt ledarskap där näringslivet och samhälle måste fortsätta kroka arm, lyfta och ge plats till varandra.

När jag den här våren skapade min webbplats för mitt nya, alldeles egna, bolag då blev beskrivningen av vem jag är så här: nyfiken, noggrann och stödjande. Ett eget företag var en dröm som jag länge haft och nu var tiden rätt. Att få jobba med ledarskap till 100% och att få tillsammans med andra förankra värderingar, stärka team och bygga tillit. Efter två veckor som heltidsföretagare fick jag sedan förtroendet att kliva in i en ny ledarskapsroll, nämligen som partisekreterare. Ett uppdrag som går att likna med VD i företagsvärden, i en organisation med över 25 000 medlemmar. Den resan har bara börjat.

Ledarskap för mig börjar i det nära. Vi är alla ledare. Ibland har vi fullt upp att leda oss själva, ibland handlar det om föräldraskap, ibland leder vi en ungdomskör eller ett fotbollslag, ibland den lilla eller stora organisationen, och ibland länder eller världssamfund.

När du ser dig själv som ledare händer något. Med ledarskapet kommer ett ansvar men också en känsla av att du kan vara med och leda, utveckla, besluta, förändra. Det är mycket vi inte kan påverka men vi kan alla vara medskapare. Det är något djupt hoppfullt i det. När vi blir många ledare i ett sammanhang då vänder vi maktlöshet till handlingskraft, rädslor till utmaningar, och prestige till ödmjukhet.

Grunden för ledarskap är tillit. Får jag dela med mig av något som min vän professor Simon L. Dolan har delat med mig? Äntligen fick jag begreppet tillit förklarat på ett sätt som gör att jag bättre kan förstå vad det är, och i och med det hur vi också kan skapa tillit. Ni som känner mig vet att värderingsgrundat ledarskap och värderingar som styrmodell ligger mig varmt om hjärtat. I Simons definition består tillit av tre olika värderingar som behöver finnas på plats. Tillit byggs upp av pålitlighet, omtanke och harmoni. Så när du upplever bristande tillit i något sammanhang fundera vad av detta är det som behöver stärkas? För det räcker inte exempelvis med massor av omtanke för att skapa tillit. Alla delar behövs.

Vill du vara en ledare som jobbar för tillit? Jag tänker att det börjar i det nära. Vi ser i världen en utveckling där tilliten minskar, där demokratin står under hård press. Vad kan vi göra här i Västernorrland för att främja motsatsen? Vi, ja du och jag, spelar roll. Låt oss tillsammans bygga fler ledare för vi kan inte bli för många. Tillväxt av ledare det är min dröm.

/Liza-Maria Norlin

Vi upplever världen som alltmer komplex. Samband mellan handling och effekt blir svårtolkade. Och i det myller av aktörer som är med och bygger samhället samsas både de med goda intentioner och avsikter, de som inte egentligen står i kontakt med ett tydligt syfte för verksamheten och de som medvetet vill skada samhällsbygget med tvivelaktiga avsikter. För oss samhällsbyggare i offentlig sektor är detta en utmaning.

Komplexitet triggar förenklingar. För att kunna tala om verkligheten skapar vi modeller, organisationsscheman, pilar och gärna smarta mål. Indikatorer med målnivåer ska vägleda oss som chefer att fokusera och rikta kraft i en tydlig riktning. Därefter står politik, revision och medborgare redo med ansvarsutkrävandet. Har vi verkligen nått målet, har nog många pinnar räknats in i fållan för att signalera grönt? Har rutinerna följts och har var och en hållit position? Har nog mycket verksamhet uteblivit för att skapa en positiv ekonomisk avvikelse mot budget? Om inte, utkräv enskilt ansvar.

Med denna enkla trollformel förvandlas ledning och styrning till en strukturerad snuttefilt att hålla sig i när komplexiteten tränger sig på. Men skapar det goda effekter för de som vi är till för – medborgare, företag och besökare? Svaret är nej. Vi skapar rädda organisationer som inte utgår från att skapa värde för de som vi är till för, det egentliga syftet med verksamheten förfulas till förmån för indikatorer som det går att räkna på och rutinbeskrivningar som ska följas. Operationen lyckas men patienten dör, så att säga.

Men alternativet finns där. Efter att ha prövat att utveckla offentlig verksamhet med hjälp av systemsyn och utifrån ett tydligt syfte – vad, för vem och varför finns organisationen till? – kan jag konstatera att komplexiteten kan göras till utgångspunkt för verksamheten. Om man rensar i målfloran, tar bort mått som mål, minimerar styrdokument och istället styr på syftet händer något. Stolthet uppstår, det talas om verksamheten utifrån dess syfte och funktion i samhället. Helt plötsligt är det inte viktigt att fastställa att någon enskild är ansvarig för precis en önskad eller oönskad effekt. Förståelsen finns där att vi alltid måste eftersträva samhällseffekter som går genom, via eller tillsammans med andra aktörer.

Analys, dialog och lärande ersätter det allt för stora fokuset på ansvarsutkrävande. Nyfikenheten på hur man skapar värde för den man är till för görs till utgångspunkt för verksamhetens utveckling. Det skapas tid att leda, och att ledas.

En bra ledare ska vara samhällsbärare och övertygad om att nära samarbete mellan organisationer är avgörande för att nå framgång i arbetet. Ett samarbete som förutsätter att ledarna med de högsta chefspositionerna visar vägen med en uttalad helhetssyn som sträcker sig över organisationsgränser. Själviskheten minskar och samhällsansvaret ökar. Då blir medborgarna nöjda med de varor och tjänster som erbjuds.
Det förtroendeskapande och tillitsbaserade ledarskapet

Ledarskapet utgår från ett förtroende från medarbetarnas sida. En ledare och medarbetare behöver inte tycka lika men det ska finnas en vilja att förstå varandra. Att efterforska vad olika aspekter och syn på en fråga innebär är viktigt. Grunden, att alla medarbetare är lika mycket värda, är fundamental. Att uppträda likadant gentemot medarbetare på alla nivåer är därför en självklarhet. Att visa tillit till sina medarbetare är en förutsättning för att dessa ska ha förtroende för ledaren. En ledare ska föregå med gott exempel och vara ett föredöme för medarbetarna. Hen ska inge lugn och tillförsikt.

Det situationsanpassade och flexibla ledarskapet

Ledarskapet behöver vara tillämpat efter olika situationer och medarbetare. Under ledning av blåljusverksamhet kan det till exempel vara bråttom att fatta beslut och brett samråd hinns inte med. Ledaren kan vara ny i sin roll och behöva samråda med andra som har mer erfarenhet innan beslut fattas. Vissa medarbetare är mer känsliga och behöver resoneras lugnare med. Andra kräver stor tydlighet och förväntar sig att bli bemötta mer distinkt. En bra ledare har beslutskraft när detta behövs. Den ledare som är rädd för att fatta beslut kommer ofta inte långt. En ledare behöver kunna peka ut riktningen för vad som ska göras och vara noga med att ange det som krävs i olika situationer.

Det konsulterande och stödjande ledarskapet

Utförandet av arbetsuppgifter fungerar bäst när ledaren har förmåga att delegera beslut så långt som möjligt in i organisationens kärna där produktionen genomförs. Och ser positivt på att medarbetarna själva tar ansvar för sitt arbete. En bra ledare är bra på att ge råd till sina medarbetare och visa engagemang för det arbete dessa utför. Det ska vara tydligt för alla medarbetare hur ledaren arbetar med att kontrollera hur väl arbetet utförs. Förutsägbarhet är en dygd. Hur arbetet utförs har många gånger ingen större betydelse utan det är det uppnådda resultatet som är viktigast. En medarbetare som ”äger huret” känner en högre grad av arbetsglädje.

Per Silverliden

Söndagsförmiddag. Igår sol och sommarvärme. Idag snö och grått. På tv rullar ”den stora älgvandringen” Det är avkopplande och tryggt. Älgarna går där de gått i tusentals år. Långt borta från vardagsstress, krav och konflikter.

”Lokalodlat ledarskap” myntades som begrepp av Monika Lövgren. Med det menade hon ett ledarskap som skapats gemensamt och utövas tillsammans här i Västernorrland. Ett ledarskap som formas i gemensamma samtal, genom handlingar med gemensamma värderingar, och med fokus på vårt gemensamma bästa. Ett ledarskap som kan tänka globalt men agera lokalt.

2011 träffades ett gäng toppledare i länet i ett nätverk och pratade om frågan om vad det är. Toppledare som satt på mycket makt men ändå kände sig hjälplösa när det gällde deras egna möjligheter att skapa den förändring de ville se. Frågor utan givna svar. Frågor som resulterade i Tillväxtlabbet.

Under åren har Tillväxtlabbet samlat på sig stor kunskap om och erfarenhet av ledarfrågorna i Västernorrland. Gjort intervjustudier som visar på vilka frågor som hindrar tillväxt. Skapat arenor och nätverk. Utvecklat egna modeller. Jobbat på i det lilla och med begränsade resurser.

Om du som toppledare vill utveckla din förmåga att skapa ett lokalodlat ledarskap behöver du förutsättningar för det. Förutsättningar som kanske inte finns i en vardag full med dagordningar som skall prickas av i snabb takt, möten i all oändlighet, budgetar som skall hållas och allt knappare resurser som styrs upp i färdiga system.

Människa! Var finns din tid för samtal och återhämtning?

Du behöver kliva ur ibland, sätta dig med andra ledare, prestigelöst och transparent både få kunskap om och lufta dina tankar i samtal som flödar fritt. För att sedan kunna gå tillbaka till ditt jobb och bli en lokalodlad ledare. ”Det viktigaste är inte hur effektivt det gjordes, det viktigaste är hur vi mår efteråt” citat Björn Nattiko Lindblad filosof.

Kanske behöver du göra upp med dig själv och din syn på vem du är för att kunna testa nya strukturer.

Ord som samhällsbärare, system- och strukturförståelse och samverkanskompetens behöver få ett innehåll för dig. Viktiga frågor som exempelvis kompetensförsörjning, attraktivt län eller könsuppdelad arbetsmarknad kan inte lösas innan vi förstår varandras verkligheter och ser vårt ansvar för att skapa det gemensamt.  Annars blir det möten där var och en har sin egen dagordning.

”Den stora älgvandringen” fortsätter I tv-rutan. Det är något tryggt och lugnande med att veta att det kommer att pågå i tusentals år till – om inte det autokratiska ledarskap som just nu sätter världen i brand utplånar även älgarna.

Kanske är det över en öppen eld vid Faxälvens strand som de bästa besluten och tankarna formas? Tillbaka till det som människorna har gjort i tusentals år. Låt oss likt älgarna samlas där tillsammans och fundera hur vi kommer vidare.

.

Påskhälsningar är ett tillfälle att reflektera över det gångna året och att blicka framåt med hopp och optimism.

I dessa tider av påskfirande vill jag också betona vikten av ledarskap. Ledarskap handlar om att ha visionen, modet och beslutsamheten att driva förändring och möjliggöra tillväxt. Men det handlar också om att ha förmågan att inspirera och engagera andra, att bygga team och skapa en kultur där människor trivs och kan prestera sitt bästa. Genom att fortsätta att arbeta tillsammans med en stark ledarskapsfokus kan Västernorrland fortsätta att växa och blomstra. Vi kallar det Växternorrland.

Som ledare är det viktigt att vara lyhörd och lyssna på de människor du leder, för att förstå deras behov och kunna skapa en positiv arbetsmiljö där alla kan utvecklas och trivas. I Västernorrland har vi många företag och organisationer som arbetar med att stärka regionens tillväxt, och det kräver ledare som kan tänka utanför boxen och våga ta nya steg.

Så låt oss ta denna påskhelg som en påminnelse om vikten av ledarskap och tillväxt, och hur vi tillsammans kan skapa en stark och blomstrande framtid för Västernorrland.

Arbetslösheten i Västernorrland har minskat med drygt en procent till 6,8%. Men trots det är det fortfarande 7 810 personer utan arbete i länet. En av anledningarna till arbetslöshet är missmatchning mellan arbetssökande och arbetsgivare. Det kan vara svårt att hitta rätt person till rätt jobb, särskilt när det gäller komplexa och specialiserade arbetsuppgifter.

Det krävs en noggrann bedömning av en persons färdigheter och erfarenheter, men också en förståelse för den specifika arbetsmiljön och företagskulturen för att hitta den rätta kandidaten. En av de största utmaningarna är att hitta en kandidat med rätt kompetens och erfarenhet för att utföra jobbet på ett effektivt sätt. Men det är också viktigt att bedöma personliga egenskaper som kommunikationsförmåga och samarbetsförmåga.

En undersökning från ManpowerGroup visar att pålitlighet, ansvarstagande, aktivt lärande, nyfikenhet, kreativitet, ledarskap och social förmåga är de mest attraktiva egenskaperna på arbetsmarknaden. Det kan finnas arbetslösa personer som har dessa egenskaper, men ändå ha svårt att hitta jobb på grund av andra faktorer.

En av dessa faktorer kan vara att det finns en skillnad mellan kraven som arbetsgivare ställer på kandidaterna och den faktiska kompetensen som krävs för att utföra jobbet. Arbetsgivare kan ha höga krav på utbildning och erfarenhet, men det kanske räcker med en lägre utbildningsnivå eller färre års erfarenhet för att utföra det faktiska arbetet.

En annan faktor är att det kan vara svårt att hitta rätt kandidater för en viss arbetsuppgift. Arbetsgivare kan ha specifika krav och preferenser som inte matchar de sökandes färdigheter och erfarenheter. Samtidigt kan arbetssökande ha en preferens för vissa typer av arbeten och arbetsgivare som inte stämmer överens med de lediga jobben.

Det är därför viktigt att både arbetsgivare och arbetssökande har en öppen och ärlig kommunikation om sina behov och förväntningar, och att det finns en balans mellan kraven och den faktiska kompetensen som krävs för att utföra jobbet. Det kan också vara viktigt att ta hänsyn till personliga egenskaper och använda inkluderande rekryteringsmetoder för att öppna upp för fler arbetssökande med olika bakgrunder och erfarenheter.

Ytterligare ett hinder för arbetssökande kan vara geografisk mismatch, där jobb som är tillgängliga inte nödvändigtvis finns där arbetssökande bor. Vissa områden kan ha brist på arbete medan andra områden har fler lediga jobb tillgängliga.

För att övervinna dessa hinder kan det krävas en kombination av arbetsmarknadspolitiska åtgärder, utbildning och ”place and train” av arbetssökande samt ökad samverkan mellan arbetsgivare och jobbförmedlande aktörer. Det är också viktigt att arbetsgivare och arbetssökande har realistiska förväntningar och är öppna för att anpassa sig till varandras behov och krav.

Teknologin utvecklas ständigt och moderna datateknik med AI-funktioner kommer att bli ett värdefullt verktyg för jobbförmedlande företag som vill effektivisera och påskynda matchningsprocessen. Dessa företag kan mycket väl bli framgångsrika och skapa nya normer för hur arbetssökande och arbetsgivare lättare kan hitta varandra.

En av aktörerna som arbetar för att främja öppna data och ökad innovation inom jobbmatchning är Swedish Job Tech som är en ideell förening, de är en av flera organisationer som driver på utvecklingen inom detta område. TalanQ AB är ett nystartat innovationsföretag som arbetar med datadriven jobbmatchning och har funnits i ett år hos BizMaker i Sundsvall. Företagets vision är att bygga matchningstjänster som lyfter fram människors potential. Enligt VD Urban Jonsson ser de en tydlig trend i att fler efterfrågar mer datadriven matchning.

För kontakt och mer information

TalanQ AB

VD Urban Jonsson

urban.jonsson@talanq.com

072-5183969

Västernorrland står inför en framtid med en prognos som berättar om en minskning av befolkningen. Dessutom kommer befolkningen i Västernorrland bli allt äldre, vilket gör att andelen personer som kommer att jobba blir allt mindre i framtiden. Det kommer bli svårt att hitta rätt kompetenser till olika arbeten och detta behöver vi ändra på. För en välfungerande arbetsmarknad med en hög sysselsättningsgrad behövs det en effektiv kompetensförsörjning. Kompetensförsörjning är även en viktig del i skapandet av förutsättning för innovation. I Västernorrland behöver vi ny och mer kompetens för att se till att våra företag kan konkurrera internationellt. Kompetensförsörjning behövs även för att vi ska kunna utveckla nya, innovativa tillväxtbranscher.

En bra ledare när det gäller kompetensförsörjning förstår att det är avgörande att utveckla och fostra kompetenser för deras teams framgångar. Man vet hur man identifierar de nödvändiga kompetenserna, bedömer sitt teams nuvarande nivåer och ger nödvändiga utbildnings- och utvecklingsmöjligheter för att fylla potentiella luckor eller områden för förbättring. Det finns flera sätt för att vara en bra ledare. Här kommer några sätt att vara en bra ledare när det gäller kompetensförsörjning:

Att identifiera de kompetenser som behövs är viktigt. Det första steget för att utveckla kompetens är att identifiera de kompetenser som krävs för att ditt team eller din organisation ska nå sina mål. Detta omfattar tekniska, funktionella eller beteendemässiga kompetenser. Det är viktigt att ha en klar förståelse för de kompetenser som krävs för att ge nödvändiga utbildnings- och utvecklingsmöjligheter.

Att bedöma de nuvarande kompetenserna är också viktigt. Utvärdera de nuvarande kompetenserna hos dina teammedlemmar för att avgöra var det finns luckor eller områden för förbättring. Detta kan göras genom prestationsutvärderingar, självbedömningar eller feedback från andra teammedlemmar.

Man kan även utveckla en form av kompetensramverk. När du har identifierat de kompetenser som behövs och bedömt de aktuella kompetenserna så skapar man ett kompetensramverk som fastställer de förväntade kompetensnivåerna för varje kompetens och beskriver hur de har samband till arbetsroller och prestationer. Ramverket kan användas som vägledning för utbildnings- och utvecklingsaktiviteter.

För att få nya kompetenser så behöver man också ge möjlighet till utbildning och utveckling. Erbjud utbildnings- och utvecklingsmöjligheter till dina teammedlemmar för att hjälpa dem att skaffa nya kompetenser eller förbättra sina befintliga. Detta kan bestå av workshops, coaching, mentorskap eller onlinekurser. Det är viktigt att säkerställa att utbildnings- och utvecklingsaktiviteterna överensstämmer med kompetensramverket och stödjer organisationens mål och strategier.

En ledare ska uppmuntra till tvärfunktionellt lärande. Uppmuntra dina teammedlemmar att lära av varandra och dela sina kunskaper samt färdigheter mellan avdelningar och team. Detta kan göras genom tvärfunktionella team eller kunskapsdelningsmöten.

Ett sätt att kunna utveckla människors kompetenser är att erbjuda jobbrotationer. Ge dina teammedlemmar möjligheter att få nya erfarenheter och utveckla sina kompetenser genom att erbjuda dem nya uppgifter. Detta gör att de både kan använda sina kompetenser i olika sammanhang och skaffa nya kompetenser.
Man ska erkänna och belöna befintliga kompetenser. Att framhäva och belöna dina teammedlemmar för att de visar sina kompetenser och uppnår sina utvecklingsmål är betydelsefullt. Detta kan inbegripa kampanjer, bonusar eller offentligt erkännande. Erkännande och belöningar hjälper till att förstärka vikten av att utveckla kompetenser och ge motivation för att dina teammedlemmar ska fortsätta utveckla sina färdigheter.

En ledare behöver kontrollera och uppdatera kompetensramverket med jämna mellanrum. Det behövs för att säkerställa att komptensramverket fortsätter att vara av betydelse och i linje med organisationens mål och strategier. Detta kan göras genom feedback från teammedlemmar, förändringar i branschtrender och regelverk eller förändringar i organisatoriska prioriteringar.

Sammanfattningsvis innebär att vara en bra ledare när det gäller kompetensförsörjning att identifiera nödvändiga kompetenser, bedöma nuvarande nivåer, utveckla ett kompetensramverk, erbjuda utbildnings- och utvecklingsmöjligheter, uppmuntra tvärfunktionellt lärande, erbjuda jobbrotationer, erkänna och belöna kompetenser och kontrollera och uppdatera kompetensramverket med jämna mellanrum. Dessa komponenter behövs på varje nivå i Västernorrland för att vi ska kunna tillgodose behovet av olika kompetenser och vända den negativa trenden med en minskande befolkning så att Västernorrland kan utvecklas till sin fulla potential.

Ledarskap som bidrar bortom mig själv – har det något att göra med våra arbetsplatsers förhållningssätt till lärande?

Bland andra viktiga inslag under min uppväxt. Och kanske uppvaknande. Av engagemang. För mer än mig själv. Bortom mig själv?

Fanns ”Hasse&Tages” (kanske som om Johanna Nordström&Shanti Rydwall Menon bildat komikerduo idag, kanske…) samhällsbetraktande texter och revyer. Tryggande, långsamma och ofta glädjande-lärande närvarande. I deras glädjeuppmuntrande uppsättningar och framförande fanns det ändå inte sällan mer eller mindre underliggande toner av tidens osäkra framskridande. Något pågående förlorande. Ända in till ett framtida osäkert grepp om ölsejdelns öra för kommande generationer.

Ledarskap = framtidens nyfikna öra?

Är möjligen andragogik (att lära som vuxen) ett ”framtidssejdelns öra” för ledarskapet att gemensamt ödmjukt lagom greppa?

Är det hög tid att bilda medveten glädjefylld koppling mellan utbildning & amp;livslångt lärande. Där utbildning är kärlet och det livslånga vardagliga lärandet tillsammans blir de nyfikna framtidsmöjligheterna. Dags att nyktert bejaka kompetens och kunnande oavsett dess ursprung. Är det på samma tema som Amanda Pethrus så tänkvärt skrev i sin ledartext härom veckan:

”Går det att vara ledare utan nyfikenhet?” Att medvetet välja att själv nyfiket bjuda upp om gemensamma möjligheter, nu och framåt. Utveckla gemensamma ”framtidsöron”, att hålla sig i. Lärande som gemensamt närvarande möjligheter – i nuet – på våra arbetsplatser.

En bredare möjlighet skapa förutsättningar till barns framtid genom våra arbetsplatser.

Arbetsplatser och andragogik – ett framtidens hoppfulla öra för ”barna” – eller åtminstone en kompetensförsörjningens regionala nymoder – en plats att brygga gemensam framtid?!

Nina Bozic, senior forskare RISE formulerar: “learning at workplace is an important part of sustainable future work as well as one of the key conditions for innovation from the innovation management perspective”

”Befintliga strukturer hindrar idag vårt sätt att ta oss an det livslånga lärande som världen kräver framåt. Begränsande paradigm om organisationer som stabila maskiner och om människor som kuggar i ett system, är på väg att förändras. Yrkesliv och arbetsgivare, institutioner, alla modeller och metoder vi idag arbetar utifrån, kommer sannolikt att ritas om helt. Skiftet innebär genomgripande transformation som påverkar hela tillvaron. Samhällets utveckling kräver metoder och processer som sätter människan och inte institutioner eller organisationer i centrum.”

I vilken grad är Ledarskap redan en förutsättning för framtidens lärandebrygd, hur ser det ut?

Vad tänker du – har mitt & amp; ditt ledarskap något att göra med hur barns kommer få det? Gör våra arbetsplatser medveten skillnad? Vad tänker du – nyfiken på dina tankar!

Tillsammans med andra försöker vi genom Tillväxtlabbet bidra till att ”barna” och Västernorrland ska

få det minst lika bra i framtiden – tack för att du är med!

Jag kom tydligt ihåg när jag som 11-åring skulle spela min första fotbollsmatch. Jag hade provat många idrotter medan mina lagkamrater redan hade spelat i flera år. På den tiden fanns bara en modell på matchstället, den för killar, och minnet av skavsåren i armhålan till följd av för stor tröja finns kvar än idag. Min tränare tyckte tidigt att jag skulle ta på mig kaptensbindeln, för även om jag hängde med i spelet fanns mina styrkor i att motivera mina lagkamrater till att kämpa som ett lag och på så sätt nå resultat.

Idag är jag ödmjukt tacksam över min tränare, som där och då såg individen i laget och gav mig ett förtroende som format mig som vuxen. Jag är övertygad om att det inte är en slump att jag idag jobbar i ett företag som gärna utvecklar och lyfter sina talanger, som är ambitiös i sitt kulturarbete och med en lagsammanhållning av sällan skådat slag. Det är inte heller en slump att jag som ledare i min tur har en ledare som ser mig och ger mig förtroende att tillsammans med mitt team, mitt lag, ta ledartröjan i att utveckla vår vackra stad tillsammans med hyresgäster, Sundsvalls kommun och branschkollegor.

Sundsvallsregionen står inför en tillväxtresa och vi är många som behöver fylla ut en stor ledartröja, med självförtroende, för att lyckas. Vi har nyligen fått ta del av den senaste befolkningsstatistiken och vi står och stampar söder om 100 000 invånare. Min önskan är att vi kollektivt drar på oss varsin ledartröja, oavsett storlek och inriktning på företag och bransch. Känns det lite ovant och tröjan är lite stor att fylla, ja då tar vi på oss en kaptensbindel också. Enkelt. För i ett lag står man tillsammans längst fram, i med och motgång.

Lag Sundsvall, nu vinner vi matchen. Tillsammans.

Det är så underbart att just jag fått chansen att delta på en yrkesresa där jag getts chansen att göra om. Jag har kanske inte alltid gjort helt rätt, men åtminstone försökt att förbättra min prestation till nästa gång. Vad menar jag då med det? Jo, att jag ständigt, i mitt yrkesliv som chef, försökt att arbeta med en utvecklande och uppbyggande feedback. En från mig, ärlig vilja att bidra till en utveckling av mig själv och andra och därigenom bidra till varandras framsteg, inte bara som människor utan också i våra prestationer. Feedback som används på rätt sätt är en gåva och något att vinna för alla ingående parter.

Hur tänker jag då kring feedback? Inget av det jag skriver är på intet sätt nytt eller någon ny vetenskap men däremot uppfattar jag att det är viktigt att lyfta upp begreppet och begrunda dess egentliga betydelse. Jag försöker, i mitt dagliga arbete, alltid att tillämpa feedback och även i min vardag praktisera dess innebörd.

Feedback ska ges med omtanke och ska ses som framåt syftande omsorg. Det finns en missuppfattning om att feedback handlar om en värdering av ett beteende, en värdering av en personlig egenskap och därmed kritik. Feedback handlar inte om kritik och anmärkningar utan om en metod att värdera och beskriva ett beteende som mottagaren kan göra något åt och därmed utvecklas i sin profession.

Återkopplingen är ingen sanning utan den är enbart givarens upplevelse, någon exakt sanning finns inte i dessa sammanhang. Feedback kostar i det närmaste inget, monetärt eller tidsmässigt, men det kostar förtroende hos mottagaren och ärlighet från givaren. Det betyder att feedbacken måste ges mellan personer som har förtroende för varandra. Det är här tiden kan ha betydelse, en investering i tid och förtrolighet på arbetsplatsen, men själva feedbacken i sig tar ingen tid i anspråk.

Ge alltid feedbacken på ett ärligt sätt och med konkreta exempel. Uttrycket ”bra jobbat” skapar bara förvirring och frågetecken och kan skapa stress. Vi vill ju alla göra mera av det vi är bra på och fortsätter då kanske göra mera av allting, kanske till och med det vi inte borde fortsätta med. Några framgångsfaktorer som jag tror på är att lyfta goda exempel. Jantelagen är som alltid utvecklingshämmande. Vi borde bli bättre på att både fråga om stöd men även att erbjuda stöd.

Vi behöver ta ett kliv bakåt – för att kunna se framåt

Vi människor har under större delen av vår existens levt som jägare och samlare i små grupper. Då har det varit naturligt för oss att tänka kortsiktigt, för om du inte dricker och äter denna vecka spelar det ingen roll vad som händer nästa månad. Det har också varit naturligt för oss att se till vår närmaste omgivning, för det är rovdjuret bakom nästa buske vi behöver vara rädda för och inte det som är en mil bort.

Dessa överlevnadsmekanismer leder idag till att vi prioriterar akuta frågor framför viktiga frågor. Det är samma instinkter som gör att du lägger dig på soffan idag och äter chokladpraliner med ursäkten att du tänker motionera imorgon. Kortsiktig behovstillfredsställelse går före långsiktig överlevnad.

Organisationer består av människor och leds av människor. Organisationer tenderar därför också att agera kortsiktigt och närsynt. Här och nu blir viktigare än där och då. Agendan för ledningsgruppsmöten fylls av akuta frågor som månadsrapporter och gårdagens IT-haveri. Strategiska frågor hinns i regel inte med.

Det faller naturligt för oss människor att tänka här och nu. Men vi har ändå förmågan att tänka på där och då. Vi har en förmåga att föreställa oss framtiden och tänka på sådant som inte finns.

Men det är en förmåga som kräver ansträngning. Vi behöver medvetet välja att fundera på de långsiktiga och viktiga frågorna. Vi behöver medvetet ta ett kliv bakåt, både i tid och rum. Då kan vi lättare överblicka de stora dragen. Vi kan se mönster och övergripande trender, i stället för detaljerna.

När vi har gjort det kan vi ta ett kliv framåt igen, och förstår då mer av vad vi behöver göra här och nu för att det ska passa där och då. Sedan kan vi ta ett kliv bakåt igen och fortsätta träna på det, då kan vi också uppleva det som mindre jobbigt.

Poängen här är att inse att vi behöver träna på att ta ett kliv bakåt. Vi behöver anstränga oss för att kunna tänka där och då.

Min erfarenhet är att många chefer tror att denna förmåga sitter i titeln. Är man chef har man per definition en god förmåga att se och tänka strategiskt. Någon träning eller ansträngning behövs då inte. Konsekvensen blir att vi ofta blir liggandes på soffan ätandes chokladpraliner medan vi intalar oss själva att det är en viktig och strategisk aktivitet.

För en annan egenskap hos oss människor är vår förmåga till självbedrägeri. Vi gör det som känns bäst, men hittar många kreativa sätt att rationalisera vårt beteende. Klimatkrisen är förstås viktig, men den tar vi hand om imorgon. Idag måste vi fixa budgeten.

När blev du en ledare?
Alltid redo! På gott och ont sällar jag mig till devisen en gång scout alltid scout och därmed alltid redo att tacka ja till allehanda förfrågningar, som till exempel att skriva denna ledartext. Hjärnan står i givakt för att leverera och började direkt fundera på när blev jag en ledare och vad har format mitt ledarskap? Blev jag en ledare första gången jag fick en chefstjänst, när jag höll mitt första möte på jobbet, när jag blev patrulledare i scouterna, när jag red min första ridlektion på egen hand eller när jag styrde upp lekarna på mitt födelsedagskalas? I alla dessa exempel har jag tagit en ledande roll och agerat i relation till andra med ett fokus på att göra tillsammans, men betydde det att jag var en ledare.

För vad är en ledare? En vanlig beskrivning av en ledare är en person som genom sina egenskaper kan influera och påverka andra människor. Men idag är det ju nästan ett större fokus på självledarskap där en ska leda och motivera sig själv, vilket innebär att en kan vara en ledare utan att direkt påverka någon annan människa.

Hm, min hjärna fortsatte att jobba och fastnade vid en föreläsning jag deltog i nyligen där föreläsaren ställde frågan; Vilken fot stoppar du in först när du tar på dig byxorna och gör du likadant varje gång? För de allra flesta är svaret att vi gör likadant varje gång, men det kan såklart variera från person till person om det är höger eller vänster som stoppas i först. Svaret på varför vi gör som vi gör är det ”byxpåtagarprogram” som vi som barn fick inprogrammerat, troligen av våra föräldrar, och som lever kvar i vårt undermedvetna.

Intressant blev det ju då att fortsätta fundera på vilka andra typer av program som jag fått och vilka av programmen påverkar mig i mitt ledarskap. Programmeringen som skedde i scouterna och i stallet har definitivt påverkat mig som ledare. I scouterna är samarbete, lärande, gemensamt ansvarstagande och att alltid vara redo grundpelare och i relationen med hästar är tillit, tydlighet och kommunikation a och o.

Så vad kom då hjärnan fram till? Jo att redan i unga år skapades grunden för hur jag agerar som ledare såväl för mig själv som för andra genom de program som jag fått med mig. Kanske var jag en ledare redan när jag föddes och programmeringen gav mig förutsättningar att fortsätta vara det? Men nog om mig nu är jag nyfiken på dig, vilka program bär du med dig och när blev du en ledare?

Tiden har stannat en stund. Utsikten från fönstret visar en snötäckt skog. Ibland går det förbi några.
Jag har hamnat på Sundsvalls sjukhus.
Kan vi verkligen överleva som individualister? Finns egentligen ordet eller är det synonymt med ordet
egoist? Är vi inte alltid beroende av att vara ett kollektiv som hjälper varandra och hur skall ordet
”Tillsammans” bli verkligt om vi inte gör det kollektivt? Ett sjukhus är ett gott exempel på
tillsammans. Våra gemensamma skattepengar som försörjer vården och välutbildad personal som
kan jobba tillsammans med fokus på mig som patient. Människor som kommer från alla kulturer och
är här för att bidra för att hjälpa mig, patienten.
Ute i världen härskar det egoistiska och toxiska ledarskapet. En Putin som ser unga män som ”kött”
som skall vinna hans krig. En lättkränkt Erdogan som avskaffar demokratin och ett ledarskap i Iran
som tycker det är rätt att avrätta sina medborgare. Små män som har problem med sina egon och
med fullt fokus på sina egna maktbehov. Sådana så kallade ledare behöver inte världen.
Regionen får mycket kritik för många saker. Ibland med all rätt naturligtvis. Men i grunden finns här
något att vara rädd om: en kultur som fokuserar på uppdraget, att få mig att överleva. Här kan ingen
vara singelspelare. Med gemensamma verktyg kan personalen samskapa utan större problem.
Om vi ska överleva tillsammans framöver gäller det att avskaffa individualismen. Fokusera på det
kollektiva – vilket inte betyder att alla ska vara likadana- utan det som skapar styrka i grunden för vår
framtid. På den plattformen kan alla vara individer som verkar tillsammans. Individer som har egna
åsikter och viljor men också förmågan att samarbeta med andra. Det fordrar ett demokratiskt
ledarskap där ledaren ser sig som gruppens tjänare.
I mötet med vårdpersonalen hör jag många berättelser och drivkrafter. Sköterskan som kommer upp
från Hudiksvall för att bredda sin erfarenhet av egen vilja. Sköterskan som flyttat hit från Karlshamn
för att skapa ett nytt liv med sin make. Individer med ett kollektivt djupseende och med fokus på mig.
Det är dags att börja prata väl om oss. Om vad vi faktiskt har. Om att Regionen är något att vara stolt
över och just den här veckan räddade den mitt liv. Tack. Om den kollektiva viljan och
samarbetsförmågan som bygger på gemensam kunskap och värdegrund. Det är något att lära ut,
skapa förståelse för och ta efter. Den kollektiva tanken med individerna som ser det gemensamma
bästa. Det är just det som ett regionalt ledarskap bör bygga på över alla organisationsgränser.
Inte tror jag att det är gnisselfritt här och det är många viljor. Men det finns något att lära av och
fundera över.
Jag hoppas att regionledningen tar sig an utmaningen att visa upp vad vi har, inte alltid vad vi saknar.
Något vi kan förändra alldeles gratis är att tala väl om oss. Visa på vad vi faktiskt har och är bra på.
För att därifrån ta oss an våra utmaningar.
Testa att säg något väl om oss idag. Känn hur det känns.

Om du frågar mig så är svaret nej. Hur kan man leda andra om man inte är villig att med nyfikenhet och empati försöka förstå vem de är, vad de vill, vad deras mål är och hur de tänker i olika frågor?

Människans inneboende nyfikenhet är det som har lett till den enorma utvecklingen som vi har sett inom utveckling av allt ifrån den första glödlampan till våra allt mer avancerade läkemedel och teknik. Så varför värdesätter vi den inte högre i vår roll som ledare?

Att leda sig själv och andra i att vara nyfiken varje dag på jobbet är inte lätt. Att leda människor så att de känner sig trygga med att testa nya tankesätt, nya lösningar, att visa att deras nyfikenhet är uppskattad och uppmuntrad är något man behöver göra varje dag som ledare. Att skapa en miljö där medarbetare är nyfikna på hur vi kan lösa problem på nya innovativa sätt tillsammans kräver ständigt arbete.

Att skapa en miljö där det är naturligt att undersöka och utforska områden som man inte är erfaren inom leder också till att man få medarbetare som breddar sin kunskap.

Genom att vara nyfiken så blir också mångfald något som ter sig naturligt.

Att vara en nyfiken ledare hjälper dig också att förstå kollegor och medarbetare. Att vilja veta vem någon är, hur de tänker, hur de skulle lösa ett problem, vilka kunskaper de har, vilka mål de har, vad de är intresserade av är en del av att kunna bygga effektiva team där det finns en blandad kompetens, synsätt och erfarenhet.

Med nyfikenheten så kommer också en insikt om att man inte kan ha svaret på alla frågor. För vem kan allt?

Att vara en bra ledare för mig innebär att man har självinsikt nog att veta när man behöver andras hjälp i form av deras erfarenhet och kunskaper utan att känna oro och ångest över att man själv inte sitter på alla svar.

Jag har i mina olika roller i arbetslivet alltid vilat tryggt i att allt går att lösa, allt går att lära sig och allt kan bli förklarat för mig så länge jag är intresserad av att lyssna och ta till mig ny information och nya perspektiv.

Nyfikenhet på andra människor och deras tankar skapar en viljan och önskan om att dela med sig. Nyfikenhet på hur processer och organisationer fungerar och vad som gör att just de fungerar. Nyfikenhet gällande hur andra människor har löst problem tidigare och hur deras team var byggda för att lösa just problemen. Men också nyfiken på hur vi alla på ett så effektivt sätt kan jobba tillsammans för att nå våra gemensamma mål.

Jag har alltid gillat situationer där jag inte är helt säker på att jag har alla svar. Situationer där jag behöver lista ut hur jag tillsammans med andra ska lösa dem. Där vi tillsammans behöver ta reda på hur saker faktiskt fungerar och utforska det okända.

Jag hoppas att nyfikenheten är en livslång följeslagare och att när det är tid för oss att gå vidare så är vi fortfarande nyfikna på vad morgondagen bjuder på.

Jag hoppas att nyfikenheten är en del av ditt vardagliga liv och att du nästa gång du träffar dina kollegor eller medarbetare undrar vad du kan lära dig av dem!

De positiva exemplens argumentation

Går det att rekrytera kvalificerad personal med rätt kompetens till nya verksamheter i en liten norrländsk inlandskommun som Sollefteå?

Nej – säger myten.

Ja! – säger jag, efter att arbetat med flera stora etableringar från ”insidan”.

För drygt 20 år sedan lades regementet I 21 ner i Sollefteå.

Ersättningsjobb utlovades och en av etableringarna var Krisberedskapsmyndigheten som fick i uppdrag att etablera en ny filial i Sollefteå till det stora huvudkontoret i Stockholm.

Belackarna skakade på huvudet och sa att ”det kommer aldrig att gå att rekrytera personal med rätt kompetens till den typen av kvalificerad verksamhet som ska bedrivas”.

Jag var en av dem som rekryterades (först som informatör och därefter som administrativ chef) och fick vara med om den spännande resan att under de åtta år som Krisberedskapsmyndigheten fanns i Sollefteå gå från 0 till cirka 70 anställda i en verksamhet som handlade om kvalificerade handläggartjänster för att bygga upp och utveckla det svenska krishanteringssystemet i svallvågorna efter Tsunamikatastrofen.

Efter drygt 20 år i dvala hände det oväntade att det gamla regementet I 21 i Sollefteå väcktes till liv igen och återinvigdes i januari 2022.

Återigen får jag vara med om den spännande resan att bygga upp en helt ny verksamhet från grunden. Nu som kommunikationschef på regementet.

Återigen har belackarna varit framme: ”Det kommer aldrig att gå att rekrytera personal till det nya regementet”.

Återigen kan jag konstatera att belackarna har fel. Det går alldeles utmärkt att rekrytera, såväl civilanställd personal som officerare.

Vi är just nu mitt uppe i uppbyggnadsfasen och har runt årsskiftet passerat 50 anställda med siktet inställt på minst 75 i Sollefteå till nästa halvårsskifte.

Och vet du, det går alldeles utmärkt att rekrytera!

Vad är då hemligheten, vad är den gemensamma nämnaren bakom framgången för Krisberedskapsmyndighetens etablering 2002 och Försvarsmakten 2022 i Sollefteå?

Jag är övertygad om att det i grund och botten handlar om inställningen och attityden hos oss som arbetar med frågorna.

Om jag som arbetar med etableringen av ett nytt regemente själv tror på det jag gör, tror att det kommer att lyckas och utstrålar det i min kommunikation med omvärlden är det betydligt enklare att nå framgång än om jag själv inte tror på det jag gör.

Jag brukar plädera för att man ska använda ”de goda exemplens argumentation” i stället för att fokusera på det negativa.

Jag bor i en litern by som heter Resele. Resele är egentligen drygt 20 byar utspridda längs båda sidor av Ångermanälven ett par mil uppströms älven från Sollefteå med tillsammans drygt 500 invånare.

Resele har på senare år blivit en framgångssaga och lyfts ofta fram som ett exempel på lyckad utveckling för en liten glesbygds-bygd där vi räddat den nedläggningshotade byskolan, har en blomstrande lanthandel, inflyttningsöverskott av barnfamiljer och ett näringsliv under tillväxt.

Jag får ofta frågan vad som är så särskilt med Resele.

”Ingenting”, brukar jag svara.

Men.

Vi är väldigt duktiga på att berätta vad vi är bra på. På nysvenska kallas det visst för ”story-telling”. Vi kallar det för just ingenting alls. Vi bara pratar positivt om vad som finns, vad vi vill och kan och vart vi vill i framtiden.

De positiva exemplens argumentation helt enkelt.

Pandemin är över och ledarskapet har gjort att många ledare har tappat fotfästet, medan andra har vuxit in i sin roll. Vad händer nu när vi delvis ändrar tillbaka rutinerna? En del stannar kvar hemma, andra väljer hybridlösningar och några väljer att komma tillbaka till sin arbetsplats. Vi har fått nya förväntningar på våra organisationer vilket också skapar nya utmaningar för våra ledare och organisationer. Det finns exempel på att destruktiva ledare har blivit mer konstruktiva eftersom hemarbete har passat dom bättre under tiden andra har blivit mer destruktiva.

Nyligen släppte Umeå universitet en guide från ett forskningsprojekt som belyser att det destruktiva ledarskapet är relativt vanligt. Hela 1/3 av medarbetare i Sverige rapporterar att dom har utsatts för destruktiva ledarskaps beteenden. Tidningen chef släppte också nyligen en undersökning att personlig utveckling hos chefer påverkar inte bara resultatet positivt utan även att dom blir en bättre ledare. Begreppet ”bad is stronger than good” visar på att ett destruktivt ledarskap har en större och mer långvarig effekt, än vad ett positivt ledarskap har en positiv effekt.

När chefers arbetsbelastning är för hög eller rollen är otydlig kan stress och destruktivt ledarskap uppstå. Ett destruktivt ledarskap gör större skada än vad en framgångsrik ledare gör nytta. En förklaring är att vi försöker undvika dåliga konsekvenser än att vi ”jagar” goda resultat. Med det sagt är det hög tid att ändra destruktiva ledarskapsbeteenden i organisationer.

Självkännedom är och har alltid varit viktigt när vi pratar om framgångsrikt ledarskap. Ju mer öppen och inkluderande du är som chef desto starkare relationer bygger du, det blir dessutom mycket roligare att arbeta. Någonstans på vägen har vi tappat bort att alla är individer och våra behov är närhet, tillhöra ett sammanhang. Destruktiva ledare kan ha många bra egenskaper men dom negativa kan ha stora konsekvenser för organisationen. Vi mäter inte destruktivt ledarskap och pratar sällan kring det men det är hög tid att vi börjar att göra det.

Ett destruktivt ledarskap skapar inte tillit och i en situation som vi har hamnat i nu med pandemi och hög inflation har det ledarskapet svårt att hantera en krissituation. När chefers arbetsbelastning är för hög eller rollen är otydlig kan stress och destruktivt ledarskap uppstå.

Vi behöver skapa tillit i våra organisationer och vi behöver ledare som känner sig själva för att leda andra.

Juletid….en tid för reflektion och ledighet. En tid till att få umgås med nära och kära och kanske så blir det även en tid till att få vara ensam en stund.

I Juni blev jag ordförande för Tillväxtlabbet, en organisation som jag tillhört bara en kortare stund, Men en organisation som jag tyckte om redan från första stund. Det är viktigt för mig att få vara med om att utveckla det regionala ledarskapet för en gemensam utveckling. Att det för ledarskapet finns ett stort ansvar för en gemensam utveckling som skapar kompetensförsörjning, utvecklar jämställdhet, bidrar till hållbarhet och ser sig som en del av ett holistiskt perspektiv är ingen gemensam agenda för arbetsgivare. Företag jobbar var för sig, på olika nivå, med frågorna, men ser inte det som något man gör med andra.

Vi jobbar med den stora utmaningen, att få ledarskapet i Västernorrland att se sig som ett gemensamt lag med gemensamma intressen och behov. Vi vill med våra aktiviteter lyfta röster och ge ledarskapet ett ansikte mot omvärlden, som bygger på gemensamt goda värderingar och ett gott samarbete. Det är ett stort arbete för en liten förening.

Under hösten så har vi med små medel startat en podd, vi fortsätter att publicera veckans ledare och har skapat en ny hemsida. Håll utkik på vår hemsida samt dom sociala medlen som vi finns på, för under våren som kommer det fler intressanta aktiviteter. Som ett exempel på våra aktiviteter så startas energiluncherna upp igen, vilket många har längtat och frågat efter. Jag är otroligt stolt över den tillsammans kraft som finns i styrelsen och det idoga arbete som gjorts, samt den hjälp som vi fått av medlemmar.

Min reflektion är att vi kan göra stor skillnad med små medel, där vi tillsammans nyttjar våra styrkor. Världen, Sverige och samhället står inför stora förändringar, det kan ses som tuffa tider, där varje medmänniska och individs bidrag i det lilla kan bidra till något större.  Det är tillsammans det sker underverk och där behöver träna på att innesluta människor i stället för att utesluta människor. Olikheterna är oftast till en stor fördel.

Året 2023 blir ett år där vi fortsätter att sy samman regionen och lyfter Västernorrland. Vi behöver ”skryta om oss mer”

Önskar er alla en God Jul och Gott nytt år.

Vi ses nästa år.

Vänliga hälsningar Magnus Gidlund

Vad är det att vara ledare? Är det något man är? Är det inte något man gör på jobbet? En roll man har. Svaret ligger nog någonstans mittemellan men det jag alltmer förstått under mina år som chef och ledare är att distinktionen är viktig. Som ledare behöver du god självkännedom och veta vem du är, innerst inne. Utan den tryggheten kan ledarskapet bli svårt. Att vara sitt arbete, roll, position är inte hållbart. Som ledare är du, och ska vara, i en mer utsatt roll och då behövs en grundtrygghet i det egna värdet. Jag som Annika och du som dig själv. Ditt värde kan inte bero på vad du gör utan vem du är. För familj och vänner såklart, men också för kollegor och medarbetare. För mig är det också viktigt att förstå att jag är i min roll på jobbet. Jag vet att det är så andra ser mig. De ser mig som chefen och deras förväntningar på mig är på chefen och inte på Annika. För mig är det grunden för goda och äkta relationer på arbetet. Rollen ger mig också förmågor jag inte annars har. Som att jag privat är blyg men i min ledarroll är jag socialt trygg, mer extrovert och orädd för att stå på scen.

Att vara ledare är för mig att skapa riktning, bygga goda relationer, ge ramar och förutsättningar och visa resultat genom och tillsammans med andra. Alltid med fokus på vem man finns till för och viket värde man skapar. Ser ju inte helt lätt ut och det är det inte heller. Det finns nog lika många sätt att få till det här som det finns ledare. Mitt sätt är ju summan av mina erfarenheter och jag tror det kan finnas något i det för andra att reflektera kring. För mig handlar det om tre viktiga förhållningssätt. Det första är att vara modig. Med det menar jag att våga ta risker. Både för dig själv och för att för verksamheten framåt i uppdraget. Att ta steg utan fast mark under fötterna. Gå ut i det okända fast med rädsla i magen samtidigt som huvudet säger lite som Pippi Långstrump när hon sa “Det har jag aldrig provat tidigare så det klarar jag helt säkert.” För min egen del har jag för det mesta gjort det men inte alltid. Utsattheten när det går illa vill jag inte önska någon men sett i efterhand, vill jag inte heller vara utan erfarenheten. Jag lär mig allra bäst och mest om mig själv, andra och processer när jag blivit tilltufsad och livet inte bara flyter på.

Det andra är att ha tillit. Att tro gott om andra- Lita till deras avsikter och förmåga. Jag brukar säga att jag är medvetet naiv. Jag vet att jag ibland, men väldigt sällan, blir besviken. Inte kan jag gå omkring och misstro människor för det. Det är ju ett hopplöst alternativ. Jag vill ha koll men utan att ha kontroll i detaljer. Försöker ta ett steg tillbaka och ge andra som medledare utrymme att göra ett bra jobb. Jag vet att jag kan bli för engagerad ibland och gå för djupt men det är i vart fall ett identifierat förbättringsområde för mig.

Det sista är att ha roligt. Då menar jag inte att skratta ofta, även om det gärna kan vara en konsekvens, utan att välja ledaruppdrag som är roliga. Där det ilar till i magen av förväntan över vad dagen ska ge. Där du och de dina kan få kraft och glädje var än i verksamhetens berg- och dalbana eller karusell ni befinner er för tillfället. Sträva efter att uppdraget är själva nöjesfältet!

Nära vård – En komplex omställning med stor potential

Vi lever i en föränderlig värld där vi påverkas och påverkar varandra i allt högre takt. Samtidigt har vi otroligt mycket kunskap och är duktiga specialister med tillgång till mer information än förr. Samverkan och komplexitet nämns ofta relaterat till tjänster med hög grad av beroenden mellan människa och organisation, komplexa system och uppdrag där enskilda faktorer inte går att kontrollera än mindre samspelet dem emellan. Mitt i ett sådant arbete är jag nu.

Nära vård heter den storskaliga förändring av vården och omsorgen som pågår nationellt, regionalt och lokalt. Den innebär en fokusförflyttning från organisation till person och helhetssyn. En synvända där våra invånare erbjuds stöd utifrån behov över huvudmannagränser istället för uppdelade i organisatoriska stuprör. Denna omställning initierades av regeringen i början av 2010-talet via olika betänkanden med målet att skapa en sammanhängande vård och omsorg som upplevs delaktig, tillgänglig och trygg oavsett fas i livet. Ett välfärdssystem med större fokus på hälsofrämjande och förebyggande insatser för ökad självständighet och mående.

Omställningen är viktig då vi lever längre med andra behov än förr, den är möjlig utifrån digital teknik och är nödvändig för att vi är färre som försörjer fler. För mig betyder omställningen att vi i Sverige ska fortsätta vara duktiga specialister men lägga till och bli bättre på koordinering och samverkan. Samverkan mellan kommun, region och invånare men också andra samhällsaktörer som näringsliv, myndigheter och civilsamhälle. En offentlig verksamhet som krokar arm, involverar, utforskar och kontinuerligt frågar dom de är till för. En komplex utmaning med stor potential.

För att lyckas med en stor omställning krävs nytänkande och för att nya idéer ska lyftas fram krävs en trygg kultur där medarbetare vågar blotta både styrkor och svagheter. Psykologisk trygghet tar tid att bygga upp men är så viktig att den, av forskningen, beskrivs som ett tröskelvärde för att andra insatser ska göra skillnad. En trygg kultur kräver i sin tur ett närvarande och uppmuntrande ledarskap. I potten ligger inte mindre än ökad innovation, en vilja att bidra samt ökat välmående. När tryggheten är på plats är teamet redo att möta andra och börja samskapa. Olika begrepp, huvudmän, uppdrag och kulturskillnader blir inte längre ett hinder utan en möjlighet där nya gemensamma arbetssätt växer fram.

En förändring börjar i små steg och kan aldrig beställas eller lämnas över. Den kräver mod, engagemang och uthållighet på alla nivåer och förutsätter att vi pratar gott om varandra. Västernorrlands unika helhetsgrepp med gemensam politisk målbild och avsiktsförklaring visar vägen för ett långsiktigt arbete. Med fokus på Västernorrlänningens behov, ökad förmåga för samverkan och duktiga samverkansledare skapar vi den större och bättre samhällslösningen som vi både vill och behöver, en god hälsa och ett attraktivt Västernorrland.

Den framtidsfokuserade ledaren
Vi kan konstatera att många förändringsinitiativ inte når önskad effekt. I stället för att prata om misslyckande vill jag lyfta möjligheten att åstadkommande ett snabbare lärande för att lyckas. Problemet som jag ser det är att är att vi snabbt hoppar på nästa projekt i stället för att reflektera och lära oss hur vi ska lyckas bättre nästa gång.

Förändring är svårt, speciellt om vi försöker åstadkomma långsiktiga förändringar som innebär att vi måste ändra på vårt beteende. Under pandemin ställde vi om hela organisationen från en dag till en annan. Jag vill påstå att våra chefer och medarbetare är mycket bra på att hantera kriser. Det är något sker ”här och nu”, vi har tränat, skapat rutiner, har en krisorganisation och kompetenser för att få allt snabbt på plats. Vi är inte alls lika bra på den långsiktiga förändringsresan.

Varför är det så svårt att åstadkomma långsiktiga förändringar? Det är en fråga som skapat en hel del frustration hos mig genom åren. Inte minst då det handlar om att ställa om till ett mer hållbart samhälle för framtida generationer. Vi vet mycket väl vad som behöver göras. Politiska beslut och fakta finns. Vi har till och med lösningar, men ändå går det för alldeles för långsamt.

Jag tänker att effekter av ett förändrat klimat och krig i Europa är skrämmande för många, men det tycks också vara någon annans problem. Det skapar distans och osäkerhet, vilket ofta innebär att vi reagerar med olika former av motstånd och rädslor. Det är också så våra hjärnor fungerar. Vi är programmerade att fly från obehag och därför behövs ett ledarskap som kan samla medarbetare och möta läskiga utmaningar på ett tryggt och intressant sätt. Ett ledarskap som kan fånga och ta tillvara människors engagemang, kan skapa struktur och systematik för att kunna arbeta på ett bra sätt tillsammans, samt skapa en lärande organisation (eller varför inte en lärande region) så vi kommer fram snabbare.

För tänk om bara kommunen visste vad kommunen vet. En långsiktig och hållbar utveckling kräver många olika perspektiv, kunskaper och insikter och i kommunen har vi ca 8000 medarbetare som tillgänglig resurs. Mycket av det vi behöver göra är systemförändringar och det är komplext. Mycket kan vi inte lösa själva utan behöver samarbeta med många andra utanför organisationen. Inom Sundsvalls kommun försöker vi åstadkomma ett gemensamt lärande och förflyttning genom en analysarena. Där sker analys och strategisk dialog om kommunens utveckling, se www.analys.sundsvall.se. Här kan alla politiker, tjänstemän, invånare och företag ta del av fakta, analyser och initiativ för att driva förändring genom att göra kunskap och insikter tillgängliga för många.

Det framtidsfokuserade ledarskapet kan i detta komplexa arbete med fördel använda sig av verktygslådan och principer för innovationsledning. Det innebär en orkestrering av olika nätverk som tillsammans snabbt testar lösningar i liten skala, utvärderar utifrån olika perspektiv och löpande anpassar i återkommande utvecklingsloopar för en snabbare förändringsresa. Innovationsprocessen kan utmana och provocera på ett tryggt sätt. Den kan involvera många så att man känner sig delaktig och då minskar också motståndet för införande.

För även om vi är programmerade att fly från jobbiga saker, så mår de flesta människor bra av att göra gott, att skapa värde för andra och känna att det arbete de gör är meningsfullt. Får detta komma till uttryck menar jag att kombination av innovationsprocesser och framtidsfokuserade ledare kan snabba på en positiv utveckling av vår region.

Meningsfullhet

För ca. 12 år sedan så satt jag i bilen på väg hem från jobbet och var totalt sönderstressad. Så utbränd att jag inte längre visste var jag bodde någonstans. Det var min väckarklocka på att jag behövde hitta en ny väg i livet både inom mitt arbete och privat. En resa som jag inte ångrat en dag och som till slut även ledde till att Vitalisera grundades.

Det behöver finnas en mening med allt det som jag gör. Tror även att det gäller många fler än jag och för att vi ska kunna prestera och må bra, så behövs det energi, och det kommer mycket från meningsfullheten. Jag träffade för några år sedan Jesper Ek som hade jobbat som chef inom ett läkemedelsföretag. Vi satt i köket hemma hos honom och samtalade. Han berättade om sin senaste arbetsgivare som hade haft problem med hela sin säljkår och ville hitta ett nytt ledarskap som skulle skapa resultat. Jag hade liknande problem med en säljkår som inte såg sig själva som säljare. Tillsammans så ritade vi upp en flödesbild på vad meningsfullheten att gå på jobbet skapar. Det handlar också uteslutande om att vi helt upphör med att tänka på pengar utan fokuserar på individerna så den känner meningsfullhet att gå på jobbet.

Om individen känner meningsfullhet av sitt arbete, så kan VI känsla skapas. Vi känslan skapar lösningarna och resultatet kommer därefter.

Visst är det genialiskt?

Första gången jag medvetet började reflektera över ledarskap som filosofi var när jag hade arbetat som lärare ett tag. Som nyutexaminerad grundskolelärare släpptes jag ut från universitetet och landade snabbt i skolans lärarverklighet. Med mig hade jag en verktygslåda jag under studietiden hade fyllt på med faktakunskaper om naturvetenskapliga teorier och fenomen samt en hel del pedagogiska och didaktiska metoder. Men plötsligt slog det mig, hur gör jag för att komma överens med eleverna om vad det är som ska hända här? Och hur vi ska göra det jobbet tillsammans? Det mesta som jag som lärare hade gjort och jag uppfattat att mina kollegor hade försökt göra hade baserats på idén om att lära ut, men skolan som idé är ju att vara en plats för elever att lära in. Ett perspektivbyte som kräver något annat av ledarskapet än att vara experten som är bäst i klassen, talar om vad andra ska göra, lockar med yttre motivation och sedan granskar och bedömer. Jag letade febrilt i min verktygslåda utan framgång. Där och då började för mig en utforskande resa i utveckling om betydelsen det emotionella och mellanmänskliga i system som till största del består av människor och vi är inte maskiner.

Under årens lopp har jag haft förmånen att arbeta tillsammans med många människor i olika organisationer och kan känna igen mönstret från min observation som relativt färsk lärare i flera av dem. Mer eller mindre omedvetet så finns en särkoppling mellan det yttersta syftet man säger sig vilja uppnå och sättet att ta sig an utmaningar. Det har gjort mig nyfiken på ledarskap och organisationsutveckling utifrån ett historiskt perspektiv. För att förstå, varifrån vi kommer och varför det ser ut som det gör. En insikt är att det verkar bero mycket på vem och vad i historien som har fått bli tongivande. För att ta ett exempel så verkade Mary Parker Follet och Fredrick Taylor under samma tid med väldigt skilda synsätt inom området management, men Taylors har getts utrymme att dominera. Varför?

Vår tids största och akuta utmaning är att tillsammans lösa klimatkrisen. I det behöver vi hjälpas åt att leda varandra. Individer kan göra sin del men vi behöver vara på samma sida tillsammans som ett samhälle, för att gemensamt försöka bromsa problemen våra system skapar och hitta mänskliga lösningar till ett mer attraktivt samhälle inom planetära gränser. Om vi hade haft ett arv där ledarskapets filosofi var mer präglat av Follets synsätt än av Taylors, då kanske vi redan hade kommit längre i det.

Vilket val gör vi?

Vi deltar i utveckling och hanterar trender och utmaningar hela tiden, det är som en terräng vi navigerar i. Det kan handla om utbildningsklyftor, säkerhet, energipolitik eller förändrade ekonomiska förutsättningar. Jag har funderat över vart vi vill gå och vilka vägval vi gör själva. Kan vi skapa en bättre framtid och vilka får vara med? Har vi makt att påverka och att bygga samhället tillsammans? Kan vi leva gott och räcker det till fler?

Jag arbetar som kulturchef och får i mitt arbete möjlighet att möta så många människor som tar initiativ, skapar hopp och bygger vidare. Jag är tacksam. Jag tänker också att vi har ett viktigt ansvar.

Vi pratar ofta om att det finns kraft i kulturen. Vad menar vi egentligen?

Kultur skildrar ofta mänskliga dilemman och viktiga vägval. Många konstnärliga verk handlar om att reflektera eller måla upp scenarier ur vår samtid eller historia, så att vi förstår på djupet. Vi kan uppleva andra människors svårigheter, utan att gå igenom det själva. Vi kan se sanningar om oss själva och hur vi bygger vår självbild och verklighet. Här finns en möjlighet för människor att växa ur en alltför trång form och att bestämma sig för att försöka något nytt.

Här finns en nyckel som vi borde hitta och använda. Jag är nämligen övertygad om att vi behöver en gemensam väg och framtidstro i vårt land, och i vår värld. Just nu ser vi tendenser av splittring och misstro. Grupper som vill separera och som står långt ifrån varandra stärks av att öka den här misstron. Men det är i en annan riktning vi behöver gå.

Vilka är ”vi” och vilka är ”de”?

Vi ser just nu en slags förtroendekris i vårt land, där förtroendet för Sveriges politiker är lågt bland vissa väljare, trots att det är folket som väljer. Hur hamnade vi här, och hur skapar vi en framtid där fler känner förtroende, mening och delaktighet?

Jag har tänkt en del kring det vi kallar polarisering och klyftor i samhället. Det är i mina ögon många utmaningar som har utvecklats på grund av de här klyftorna och våra olika förutsättningar. Problem som vi oroar oss för idag, beror på att är mer intresserade av att tala om ”de” än om ett större ”vi”. Detta trots att vi vet att vår värld behöver att vi agerar tillsammans.

Redan i uppväxten finns det stora skillnader. Klyftorna handlar inte bara om olika skolor eller bostadsområden. Vi har jämlikhetsmål, möjlighet till vuxenutbildning, studielån och goda arbetsvillkor jämfört med många länder. Ändå kan människor som växer upp ganska nära varandra ha väldigt skilda förutsättningar. För mig, mina kollegor och vänner, var det möjligt att studera och att söka meningsfulla och utvecklande jobb. Det är självklart att vi kan vara med och påverka genom att analysera vår samtid och att delta i skrivandet av planer för framtiden.

Det är inte självklart för alla.

Vad gör vi nu?

Vi har alla ett ansvar och en del i att klyftorna djupnar. Vilka känner sig kallade till våra dialoger och svarar på remisser? Är det självklart och enkelt att vara del i våra sammanhang? Det krävs ganska mycket för att våga göra nya saker, även om det bara är att anmäla sig till en kurs, gå på vernissage, eller att vara med och påverka genom att delta i en dialog. Erbjudandet finns, men hur många känner sig kallade? Vi kan nog reflektera lite mer över de sammanhang som vi väljer och arbetar i. Vågar jag gå utanför min ”bekväma zon”. Är alla lika värda i mina ögon, oavsett hur de uttrycker sig, vad de kan och vad de gör? Möter jag ens personer utanför min ”filterbubbla”, eller är de flesta jag träffar ganska lika? Om jag ser ner på personer som inte har haft samma förutsättningar, och deltar i att utesluta andra, vilken framtid bidrar jag då till?

Det är självklart att vi behöver strida för likvärdig utbildning och möjlighet till livslång utveckling. En politik som utjämnar situationen för barn oavsett föräldrarnas inkomst, är viktigt. Men hur motverkar vi hinder som är mer osynliga? Det finns möjlighet att sätta sig på skolbänken senare i livet, men det är ett stort steg. Att söka sig till teoretisk högre utbildning är kanske ännu större.

Det är då vi behöver de där nycklarna. Det som tar oss över hinder och öppnar möjligheter. Jag tänker på det som en konstnär i vårt län beskrev, ”när det plingar till i ett barns ögon”. Hur tänder vi hoppet hos fler, och hur tar vi tillvara på det? Möjligheten att utveckla sin egen identitet och förverkliga sina drömmar får inte vara ett privilegium bara för vissa unga. Känslan av jag har något viktigt att göra, och att vi bygger framtiden tillsammans, det är kanske det största privilegiet.

Vi behöver lyssna till unga i olika situationer och till vuxna i deras omgivning. Då kan vi ge fler möjlighet att påverka när de växer upp. Det är min övertygelse. Vilken är din?

Tack till Tillväxtlabbet för möjligheten att skriva veckans ledare där jag tar chansen att lyfta mina tankar kring hur viktigt det är att arbeta med förändring.

När jag tänker på Förändringsarbete……. så tänker jag på

Vi lever i en värld som förändras snabbt och vi människor behöver anpassa vårt levnadssätt så att vi har en bättre balans mellan vårt samhälle och vår miljö. Ny teknik utvecklas ständigt av drivna människor för att möta dessa behov och för att hitta lösningar på samhällets utmaningar.

Jag heter Mona Sundin och jag leder BizMakers Science Park verksamhet.  För mig finns det en stor energi i att analysera, hitta möjligheter till förändring och att utveckla företag, verksamheter, och andra människor. När jag tänker efter så har det varit så sedan jag var barn. Det är naturligt för mig att nyfiket ställa frågor och fundera över hur saker och ting hänger ihop.

Tillsammans med mina kloka kollegor på BizMaker så hjälper vi människor med idéer att utveckla dessa till nya livskraftiga företag och att stötta fina företag som vill göra en tillväxtresa.

Det trassliga (men roliga) förändringsarbete

Att jobba med förändring är sällan en enkel och rak väg mot ett tydligt mål. Idéerna är ofta många och kreativa och målet kan vara luddigt. Min erfarenhet är att förändringsarbete tar tid så det gäller att vara tålmodig för att driva fram en långsiktig förändring.

Förändringsprocessen byggs upp av behov, viljan till utveckling, tillit och rätt timing.

När vi ska arbeta med utveckling och förändring som ska hålla över tid så är det viktigt att se på en verksamhet eller företaget som en helhet. Det gäller att plantera arbeta med utveckling genom hela företaget, från ledning till alla anställda. Inom BizMaker så har vi under flera år utvecklat och spetsat våra erbjudanden. Som ett nästa steg så utbildar vi nu all personal inom Innovationsledning, det kommer att skapa en gemensam syn på hur vi blir bättre på förändringsarbete.

Utvecklingsarbete sker många gånger i en mindre grupp med ett specifikt uppdrag. Det kan vara bra men det är sällan långsiktigt hållbart. Den största utmaningen är att kunna jobba på flera olika nivåer samtidigt. Det är viktigt att fortsätta med att utveckla och förfina den nuvarande verksamhet. Samtidigt så är det lika viktigt att också arbeta med att ta fram lösningar för nya produkter eller tjänster. Beskriv vilket värde som vi vill uppnå med förändringen, sätt mål och ta beslut om att göra det.

Här kommer några av mina verktyg för att tänka annorlunda

Heja på de som tänker olika

Det är BRA och viktigt för utveckling av ett företag eller en verksamhet att vi tänker olika. Som ledare är det bra att lyfta fram att det är ok att vi tänker olika och har kreativa diskussioner och det är bra att det får skava i ledningsgrupper och i arbetslag. Det blir snabbt bara lagom bra om vi inte utmanar varandra i tänkande.

Ge idéerna tid att växa

Vi är ofta väldigt fokuserade på att SNABBT hitta lösningar på problem, om vi vänder och vrider på idéerna och frågar vår kund vad de tycker så hittar vi ofta fler och bättre lösningar.

Hitta modet att hantera det osäkra. När vi jobbar med förändringsarbete så jobbar vi med nya och oprövade saker och det skapar risker.  Det är ok att testa och misslyckas! Men jobba hårt och lär av misslyckandet.

Jobba med de som vill! Alla behöver inte vara med från början i förändringsarbetet. Forskning visar att om man får med sig 23 % då kommer resten av verksamheten att följa efter!

Fortsätt ditt livslånga lärande, det är bra att vara nyfiken och att fortsätta lära sig under hela sitt arbetsliv.

Jag tror att tillsammans är den kraft som vi kan stärka upp oss med i Västernorrland och vi kan se många indikationer på att det äntligen sker. Lyssna på olika människor, ta med de unga framtida ledarna i dialogen, lyssna på olika yrkesgrupper och på de äldre.